生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和保持活着。
“创业家&i黑马生鲜电商系列报导的第5篇出炉。当我们看完了生鲜市场的生死悲欢，听完了在市场上领跑的公司们的生存之道，现在让我们来访问下资本方，看看在这个大批创业项目死亡、玩家们挣扎求生的市场上，投资人为何仍在不断加注?他们的投资逻辑是甚么，对生鲜电商的未来抱着的又是何等的期待?
PS：请放心浏览，毫无水份，满满的都是干货。”
口述|胡翔 整理|王亚奇
“生鲜电商到底有甚么魔咒?”“这个市场的玩家们真的能等到拂晓到来的时候吗?”策划上周的生鲜电商专题时，创业家&i黑马用这些问题询问了无数生鲜电商领域的创业者，却得到了1个几近相同的答案：生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和保持活着。
但即使此前已有大批生鲜电商项目受挫搁浅，资本方却恍如不闻不问般延续大笔加注。
投资人们是怎样想的?他们对生鲜电商又抱持着怎样的期待?
7月下旬，创业家&i黑马带着外界所有对生鲜电商的好奇与想象访问了黑马基金管理合伙人胡翔。
“生鲜电商2C真个创业太不容易，2B端我认为机会更大。”胡翔的回答直接了当。
过去1年多来，黑马基金投资了食务链、调果师、有礼派、宜花等众多面向B端交易的企业。用胡翔的话说，这个方向选择的财务模型1定是能赚钱的。“我能够允许1家企业范围太小，由于需要产品投入、供应链建设、管理本钱等致使暂时性亏损，但最少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎样赚钱的。”言下之意，他并没能从生鲜电商的2C端项目中看到赚钱的财务模型。
但在采访的进程中，胡翔也不止1次提到，活着就有机会。“2C的生鲜电商企业，融了这么多钱，模式不行可以调1调，也有机会。”从这点来看，已经历了生鲜电商第1轮洗牌的创业者们依然没法轻松，接连融资背后等待他们的极可能是1场更大的生死之战。
以下是胡翔的口述内容。文中谈到了他的1些投资逻辑，对生鲜电商行业的看法，还有他正感觉到的创业市场的变化。
口述/黑马基金管理合伙人 胡翔
B端存在巨大创业机会
互联网对传统行业的渗透与改造有快有慢，但基本显现两个特点。
1是从轻到重。信息、媒体、文娱是轻的，餐饮是属于相对重的，农业是更重的。过去两3年很火的领域主要在相对重的餐饮，未来在生鲜、农产品供应链端这些更重度垂直领域有更大的机会。
第2是从2C 到2B 。餐饮、生鲜、农业是1条产业链，逐渐互联网化的进程。C端是最早被互联网化的，所以饿了么、美团、百度外卖起来了，C端被互联网化以后会反推供应链上游往B端走，所以美菜、链农出来了。在面向餐馆这1段的供应逐渐互联网化后，会继续往上游走，从销地到产地，1直走到农业端。这1真个生产、流通更传统更落后更难互联网化，但同时也意味着更有机会。
做B端生意，范围是很重要的，因此做供应链生意，还是要在有限的品类里做深做重以构成壁垒。在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上取得垄断性的采购优势，更容易具有在这个产品线上的服务能力。
一样是1个亿的交易，分散在1000个产品上和分散在10个产品上完全是两个概念。面向餐馆的2B供应很难做，由于餐厅的需求是很个性化的，比如1个土豆，做火锅或西餐等不同菜式时，对土豆的要求是完全不1样的。1个平台要把SKU做的那末细是很累的，所以这类公司做得很不容易，服务和用户体验也没有特别到位，这些平台到现在还没有赚到钱。这也是为何有了美菜、链农这样给餐馆供应菜品的综合性平台公司出来以后，我们还要投食务链，这家公司在海外进口生鲜与食材方面建立起了强大的优势。现在有很多专门做粮油、冻品、小龙虾的，它们不见得要做得非常大，但只要做得足够好，还是有市场的。重度垂直里还有1些所谓的线上线下模式，如果能够在1定时间里构成1种区域性的竞争力，也是有机会的。
我们的逻辑也是这样，1是在更垂直的行业里往重度打造运营体系，2是从C端往B端走。C端太分散了，用户获得本钱太高，B真个好处在于，比较集中，能产生的价值会非常大。
举个例子，1个C真个用户，你给他补贴了钱，但他是否是能产生忠实度、会不会成为你的可延续用户，你还是不知道的;但1个B端客户，只要你的产品是好的，他用上3次建立习惯后，会延续在你的平台上交易，而这带来的量级是上万乃至上10万的。这样的情况下，平台就能够建地面团队地推，乃至可以补贴1下，建立这类交易习惯。
生鲜电商的上游是非常传统的，农民很分散、SKU非常多，作业方式也很传统，没法像2C1样用力刷量，再从外面融资用力跑，必须要在重度垂直里深耕。互联网创业的全部方向也是这样的，越靠近C端互联网化越快，到上游端农业端互联网化程度愈来愈低，越低代表着机会就会越大。
2C看似热烈，实则“钱”途未名
投资人决定投资的条件是，项目的财务模型1定是能赚钱的。
我能够允许1家企业范围太小，由于需要产品投入、供应链建设、管理本钱等致使暂时性亏损，但最少在财务模型里面，我得能清晰地看到他是怎样赚钱的，而且最好不要“羊毛出在猪身上”，我希望这家企业的主营业务就可以够赚钱，所以毛利率很重要。对很多做自营交易的产品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10个点。
但是生鲜产品2C 有两个问题始终没有解决：1是配送本钱，2是高消耗。
不管水果还是蔬菜，2C遇到的第1个问题1定是客单价不会太高，这造成物流本钱很难算得过来帐。以平均客单价是50块钱来算，生鲜品类还需要干冰、保温箱等冷链，本钱要高很多，在这样的客单价值下，这个财务模型是很难盈利的。
第2个问题是，经过中间的环节和库存管理问题会产生很多耗费。每多1级代理商，进仓再分拣出去，都会造成耗费，而1旦库存没有掌握好，产品不新鲜了没卖掉，也会增加消耗。
我们看了很多2C的生鲜模式，不论是进入社区还是其他，它们都很难把帐算过来。
还有1些类似2B 的C端模式，消费者提早预定，平台集中批量配送到某1地点，消费者上门取货，这样可以减少消耗，不会有卖不掉的库存，这时候帐多是能算得过来的。在对用户体验做1定让步的情况下，有可能把商业模式跑起来。
比如1些基于校园的生鲜电商，他们会在高校设点，用户提早1天在网上下单，第2天到店里根据下单的量提货，这能下降物流本钱，同时不产生库存。但问题是不能满足消费者对生鲜及时性的需求，这就是在用户体验上的让步。
拼单团购也是1种没有库存压力的2C方式，但成交的壁垒太高。大部份消费者希望买生鲜是非常简单轻松就可以完成的，你想一想1个香蕉、苹果、橘子、西瓜有甚么好拼单的。
大部份消费者只有在大批量或高客单价产品购买时，会对价格非常敏感，生鲜水果的价格基本都是不昂贵的，水果的毛利率空间本来也不是很大，每次购买的量不会太大，拼单也不可能给消费者便宜太多。在消费者有很多渠道可以快速取得想要的产品时，等着拼单成功、再等第2天送货上门的购买冲动是不大的。
除非这个平台的产品品类有很大的差异化和稀缺性，才能激起消费者的拼单愿望，但这类产品太少了。所以生鲜电商2C真个创业我是不太看好的。
烧钱?对大平台作用更明显
钱不停地投入进去，对不同平台，结果可能会完全不1样。
比如天猫、京东的生鲜频道，它们的用户获得本钱是非常低的。如果流量本钱能降得足够低，再去调剂产品结构，计划出哪些产品是可以亏损、用来引流的，哪些产品是可以把客单价毛利率做起来的，这样帐是能够算得过来的。
本来生活1开始也是这么做的，他们通过爆品获得流量和做不同的产品竞价策略，但这个的挑战在于，如何打造出可延续的爆品。
生鲜类产品整体来说是比较受限的，不管社群电商、微商或同类竞争者，除常规选品，大家都会寻觅有独特性的，在价格、毛利、服务本钱上能算得过来的产品，算来算去，在1定范围内能构成品牌、玩出差异化的品类太有限了，大家也就大同小异了。
1些独立平台或是新的平台，如果现在还要花流量的费用，靠补贴获得用户，这里面的本钱相比之前的传统模式，本钱并没有下降。所以烧钱对大平台是有机会的，但对创业公司来说是没有机会的。
也有1些公司之前烧了很多钱，是否是烧过这个临界点了我不知道，要看数据。如果前面烧了很多钱，已沉淀了大几百万的活跃用户，目前平台的大部份交易来自老用户复购，那还是有机会的。还有1些平台没有烧过临界点，但已融了太多钱、烧了太多钱，就会出现绑架投资人的现象——不继续投会死，继续投可能还有机会，所以1定要帮创业者拿到下轮的钱。但究竟是在原本的估值上溢价还是折价，这就很难说了。
整体来讲，做平台永久是剩者为王，现在的很多生鲜电商平台到最后肯定要拼得你死我活。这条赛道是要烧钱的，如果不能延续的融很多钱，基本没法做平台。
1旦有1个相对同质化的模式成为明显的领先者，落后入者再做平台的意义就不大了，特别现在资本环境不是那末好的时候，需要延续烧钱才能跑起来的模式，大家也不太会这么玩。
甚么样的生鲜项目能弄定初期投资?
初期投资和中后期投资看的点是不1样的。中后期投资，商业模式不需要那末创新，它们投的是从60分到80分的事情，只看你是否是比他人做得更好1些，是否是更领先1些。
而做初期投的是从0到1的事情，是创造1个新的细分领域，所以新进来的项目必须得有差异化的商业模式，做增量的市场。如果跟已融到B轮、C轮的公司是同质化的商业模式，那肯定就不用玩了，初期投资也完全没成心义了。
过去我们投了很多2B交易的的项目，2C项目如果你的交易频次不够高可以斟酌往B端走，客单价太低也能够往B端走。高客单价但低频的交易，在C端单笔很好，但是要上量很难，这类也能够往B端走。我把这个叫2SB供应链服务。
这里的2SB，我指的是to small business，面向小企业。其中包括：(1)to shops，面向店面的交易，包括各种餐馆、各种街头店面，黑马基金投过的项目中有面向餐饮店、鲜花店、化装品店、宠物店、3C数码店等等的供应链平台;(2)to sales，面向各种店面或营业处的销售人员，这批人也是小B，比如面向各经纪公司的销售人员，菜市场里面的1些摊贩。
对2B交易来说，有两种商业模型。1种是B2B的撮合交易，另外一种是自营交易。撮合交易属于“羊毛出在猪身上”，必须在1个大品类、大赛道上做大宗交易才可以，产品要很标准化，自己完成线上交易闭环。但这对生鲜来说可以排除，那是钢铁等领域才有的机会。
第2是自营交易，产品可以非标化，两端相对照较分散，整体交易量很大，但是任何1真个气力都很薄弱，或交易链条非常复杂，需要中间商参与构成交易闭环。这个就比较适用于生鲜电商。
但在投资时，我们还要讲财务模型。你的收入来自甚么，毛利率空间是多大，物流本钱、管理费用是多少?随着范围的上升，能不能构成范围性优势，把边际本钱下降，把毛利率进1步提升，把管理费用给覆盖掉，来实现赚钱?
从团队来说，我们投资时会首先看开创人，在我们对全部团队判断的权重里，他占到9成以上。如果老大足够牛，下面的人不行的话还能改良;老大不行，将熊熊1窝。对这个“老大”，我有3个关键词的要求：
1、高瞻远瞩。我们希望他能看得长远1些，有格局、有方向感，有目标、有战略，知道要去甚么地方，大概的路径是怎样样的。
2、脚踏实地。你得具体干事，最好懂市场、懂产品、懂业务，能够把事情弄定。
3、会“忽悠”，换句话说是希望他有影响力、有说服力、有感染力。初始阶段公司能拿得出手的东西太少了，所以要会“忽悠”。第1要会“忽悠”投资人，让我们觉得你虽然就那末几杆枪，但是能给我们带来百倍回报;第2要会“忽悠”团队，虽然现在没有多少钱给你，但是随着老大有酒喝有肉吃;第3要会“忽悠”客户，虽然产品还不完善也要让客户参与，相信你可以做得更好;最最重要的是会“忽悠”自己，如果自己都不够相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能够感染到你的团队你的投资人你的用户。
另外我们要看这个公司是否是1个复合型的团队。1个产业互联网创业公司1定要有深扎产业的人，如果这个人是CEO的话，还要足够开放，能够接受互联网的东西，同时团队里面最好有能够实现互联网化的产品合伙人、技术合伙人，团队不能太单1。
资本市场从去年开始到现在，1直处于相对冷的状态，预期这个状态可能还会延续1段时间，至于多久会走出来，1般来说，3年1个周期。接下来生鲜电商的竞争也1定会更加剧烈，但是没办法讲哪家好不好。很多生鲜电商融了这么多钱，路都是可以探索的，创业到了后面讲的是韧性、反脆弱性。很多时候这个模式不行，就调1调，只要活着就有机会。
