管理比你聪明的人--或乃至是那些自以为比你聪明的人--是1个真实的挑战。不管你是在管理1个精益生产、1个创业企业还是1家世界500强或5000强的企业，将员工的智慧、雄心和信心融入每天的工作当中。想象1下这类情况，你被雇来监督1个团队，这个团队中有超过1500名研究人员和科学家，其中绝大部份都是医学博士，所有人都为了1个共同目标而努力：寻觅突破性的科学发现。这乃至会让马克.扎克伯克感到头疼。这就是Chris Czura所扮演的角色，他是Feinstein Institute for Medical Research（范因斯坦医疗研究所）的科学事务副总裁。该研究所被认为是北海岸LIJ医疗系统皇冠上的1颗明珠，也是这个国家最大的研究所之1，经营着18家医院，具有超过50000名员工，在它的服务范围内服务着700万患者。我联系了Czura，想要弄清楚他是如何让这些聪明人高效工作的。虽然他具有博士学位，但是他其实不是MBA，也没有接受过任何正式的管理培训。虽然他开始确切曾是1名汽车修理工，但是他正是这样学到了不同零件是如何协同工作的。他采取了4种方法来管理那些比他聪明的人：1.让他们学习共同语言。Czura表示“我所在的机构中，大家的共同特点是我们都有着对科学的热忱。在这里的每个人都有1个共同的目标，管理团队中的大部份人都有这个领域的背景。”Czura能够利用共同的背景建立起1种每一个人都可以在内部使用的共同语言。它能够创造共同的理解，减少了沟通的问题。然后他们可以决定如何向外界解释他们的研究成果。2.较少关注智商，更多地关注协同智能。Czura宣称范因斯坦的秘方是协作。他解释说所有的招聘面试都侧重于工风格格和理念。他相信大家都清楚要末协作，要末走开。他们招募并且留住那些从本质上来讲乐于协作的人，并且有着严格的“不要忘八”的规则。他们之前乃至谢绝过非常出色的候选人，只是由于他们没法和同事和谐相处。3.让他们说“我们”而不是“我”。Czura指出，尊崇团队更胜于个人。在他们努力的每件事情上，都试图引入“我们”的气力。他们乃至会举行迷你专题讨论会，将各个不同学科的医生和科学家聚集在1起以获得真实的进展。Czura指出很多科学家，特别是在份子生物学和生命科学领域的科学家可能从本质上来讲就是反社会的，有可能激起冲突。Czura创造了1个开放的环境，鼓励提出问题并且鼓励建设性的冲突。4.知道甚么时候应当走开，甚么时候应当出现。Czura解释说在和聪明人打交道的时候，要创造1种环境，让聪明的人能够向其他聪明的人提出挑战性的问题，这1点很重要。要想做到这1点，你必须努力弄清楚桌子对面的人是怎样看的，他重视的是甚么。但是在说完做完这1切以后，就是逐客令来到的时候，Czura表示他的职责就是要确保他们不被干扰。Czura表示最好是：“我们希望我们的员工能够专注于他们自己的专长，让每一个人做自己最善于的事情，我是这类观点最大的拥戴者。商业或管理人员就算盯着科学家的1举1动也没法弄出成心义的发现。给大家以智力上的自由，让他们能够依照自己的意志找到解决方案。我的职责是支持我们的科学家，确保他们得到了自己需要的东西，并且让这栋房子里面的商务和运营团队也明白这1点。最好大家都只依照自己独特的定位行事。”