公司最重要的决策之1就是让谁来管理。但盖洛普发现大多数公司都弄砸了。据盖普洛调查，82%的情况下公司都选错了人。盖洛普估计，不同业务部门员工参与度的差别的70%都要归因于其管理者。因此管理者也要为世界范围内低得惊人的员工参与度负责。在两次大范围研究中，盖洛普称只有30%的美国员工积极工作。而在世界范围内，这1数字更是低到只有13%.在过去的210年里，盖洛普研究了数百家组织的事迹表现，搜集了250万个业务部门的2700万员工的参与度数据。在不同行业、范围、国家里，管理者们都在试图弄懂为什么不同工作组的员工表现天差地别。在大多数公司里，事迹标准常常无意义地变来变去，缺少管理的1致性。这样的混乱对领导者来讲很麻烦，由于不可预测就会致使严重的效力低下。业务部门的员工参与度与关键的事迹指标(如客户满意度、利润率、生产效力、质量、出勤率、低活动性、更少的安全事故等)存在关联。当公司提高每一个业务部门的员工参与度时，1切都会改良。而要想到达这1目标，公司就应当系统地确保每一个团队都有个好的管理者。但首先，公司要找到这些管理者。优秀的管理者之所以很少，是由于成为优秀的管理者所需要的才能很难得。盖洛普发现优秀的管理者具有以下才能：他们用强有力的使命和愿景感化员工，激起每一个员工去行动。他们能克服苦难和阻碍，保证达成事迹。他们创造出1种明确责任的文化。他们鼓励授权、各抒己见、公然透明，依此建立关系。他们根据效力而非政治关系进行决策。盖洛普的研究揭露大概10分之1的人具有上述所有才能。还有另外5分之1的人具有基本的管理才能，如果公司提供适合的辅导和发展计划，他们也能够胜任较高的职位。固然，每一个管理者都可以或多或少地学会如何激起团队。但如果没有天生的才能，管理的平常经历——关注每一个人的需求和优势、大胆评价团队成员、让人们为了共同的事业团结起来、履行高效的流程——会让管理者和他的团队精疲力竭。致使管理无效的1个重要因素是缺少科学根据的传统提拔方式。盖洛普对美国的管理者进行了1项调查，询问他们认为自己被聘为管理者的缘由，通常的回答是自己在原来的非管理岗位上的成功或自己在公司或行业的资格。这些缘由与他们是不是具有胜任管理者角色的才能绝不相干。正如，某人是1个优秀的程序员、销售代表或工程师，但这其实不能保证他比常人更善于管理他人。大公司1般每10个员工有1个管理者，而盖洛普的调查表明每10个人中就有1个具有管理才能。算1下就知道，极可能每一个团队中就有1个合适管理的人。但根据我们的研究，这个人可能不是那个管理者，而更多是某个管理潜能有待发掘的员工。久长以来，公司都犯了1个大错，并因此浪费了大把时间、精力和资源，那就是：选错了管理者，并试图培训他们成为他们所不是的人。归根结柢，选错人的话就无可求药了。