记者 赵辉

　　“企业需要转型，领导者更需要转型”，坐在我眼前的史带财险董事长张兴说。这位生擅长南方的汉子却像个标准的北方人，浓眉大眼，常被朋友们笑称为兼具南方人的细腻和北方人的豪放。

　　这位来自监管部门的董事长，到了公司后，连续经历了公司股权重大变化、退出车险市场、裁撤分支机构和人员等公司重大战略调剂，并发挥了引领作用。转型中张兴1度也感到压力重重，“公司由国有控股转制为外资控股的保险公司后，根据控股股东的要求，公司放弃了车险，专注于非车险业务。不管是多年建立起来的直销队伍，还是本来的管理团队都需要进行重大调剂。当1些老员工、老部下，特别是1些自己亲身招进公司的同事来作别时，心里真不是滋味。”虽然他感到很无奈，但企业领导者的使命、职业经理人的责任，让他都不能放弃。虽然公司股权转让和转型调剂工作千头万绪，需要多方沟通调和，他因长时间的监管工作生涯而具有的全局意识、兼顾调和能力，帮助他度过了这场严峻考验。他告知我们,在公司转型进程中，保监会和有关保监局的领导都予以大力的支持，公司股东也大力相助。在张兴和公司经营团队的共同努力下，史带财险退出了自己不善于的车险市场，努力成为小而精的非车险公司。从2013年的巨亏到2014开始重大转型，2014和2015年连续两年实现承保盈利，史带财险战略转型初战告捷。在张兴看来，更重要的是史带财险从此走上了1条差异化的发展之路。他也特别提到，“在范围优势至上的车险市场，面对改革，中小产险公司如果能正肯定位、锁定目标客户，不去寻求范围和小而全，也能够有所作为。”

　　机遇与挑战

　　《中国保险报》：今天，保险市场化改革日趋深入，险资被定位到服务社会与经济发展全局的高度，这些对史带财险的机遇与挑战是甚么？

　　张兴：随着社会经济的发展和市场化改革的深入，保险业发挥了愈来愈重要的作用。对史带财险来讲，也是机遇与挑战并存。由于公司不再经营车险，专注于非车险业务，保费范围大幅降落，公司目前的资金应用主要集中于固定收益类投资，不可能大范围参与中长时间的基础设施等项目的投资。但作为1家美资控股的保险公司，可以发挥股东优势和调动团体资源，支持和参与国家的社会经济发展。特别是公司可以借助史带团体在工程险、水险、责任险、意健险等非车险业务方面的技术优势和人材优势，积极参与和支持“1带1路”和1035计划，走差异化、专业化、国际化的发展之路。

　　《中国保险报》：目前，在保险市场，大公司范围优势显著，作为中小公司，史带财险如何走出自己的1条特点之路？

　　张兴：大公司的确有品牌优势、人材优势、资金优势、范围优势等等。但是中小公司依然可以有所作为，走出1条具有自己特点的差异化发展道路，关键是不要以己之短攻人所长。例如，2014年公司转制后，根据公司控股股东史带团体的要求，史带财险基本上退出了车险市场，但上海分公司继续保存了车险业务。根据上海保险同业公会的统计，当时上海保险市场只有3家产险分公司盈利，史带财险上海分公司是其中1家，主要缘由是上海分公司采取了差异化发展。这充分辩明，即便在上海这样高度市场化的市场，中小产险公司如果能够有所为有所不为，也能够走出独特的发展之路（2015年底虽然上海分公司车险继续盈利，但为了集中资源专注于发展非车险，终究也停止了车险业务）。虽然，公司转型后保费范围明显降落，但是公司找到了自己的立身之本。史带团体的工程险、意外健康险和责任险等，在国际市场上具有极强的竞争力，这就是史带财险的竞争优势，也将是公司的核心竞争力。事实上，公司转型当年（2014年）年底已实现承保盈利，2015年底继续保持了承保盈利。

　　转型之路

　　《中国保险报》：史带财险自2014年以来暂停车险业务，进行大范围的转型，专注于非车险业务，成为“小而精”的机构，这是基于甚么斟酌？

　　张兴：这要从2011年史带团体入股公司，负责公司经营说起。作为上海金融国资国企改革的整体部署，2011年公司引入史带团体作为战略投资者，并签署全面战略合作协议，由史带团体负责公司的平常经营。当时，外资股分为20%，公司还是1家国有控股的中资保险公司，公司仍以车险为主营业务。由于史带团体在国际上没有从事车险经营的经历，外资入股公司并负责经营后，公司整体经营状态并没有明显改良。特别是由于公司车险经营管理失误，2013年车险承保产生重大亏损，引发公司股东对公司的股权治理机制进行深入反思。经过中外大股东之间的协商，作为公司国有控股股东的上海市政府，着眼于继续深化上海金融国资改革，着眼于公司的健康发展，决定国退外进。其他1些中小股东也根据本身的发展战略进行了审慎思考。终究，史带团体通过市场化运作，累计持有公司股分90%以上，并决定暂时放弃车险业务，决然退出了车险市场。

　　《中国保险报》：这类战略的转型背后是哪些组织与流程上的变革？

　　张兴：退出车险市场意味着公司经营模式的重大改变。根据外资经营非车险的模式，以后主要加强与经代等中介渠道的合作，而不是坚持本来的直销模式。本来以直销为主建立的3、4级机构已不适应公司转型发展的需要，90%多的分支机构、直销人员要被裁撤，仅保存省市分公司。这是洗心革面、勇士断腕的大手术。转型前，公司有各类员工2500人，转型后，总公司及10多个分公司合计员工不到200人。

　　《中国保险报》：史带财险的业务转型伴随着大范围的组织转型、调剂，乃至裁员，如何在转型中，保持组织的相对稳定，保证原有客户的利益，保护史带的名誉？

　　张兴：公司转型既是市场化改革的必由之路，也是公司股权转制后的直接结果。转型进程中，如何让离开的员工得到公道的补偿，让原有客户的合法权益得到妥善保护，让留下的员工把心留住，减少组织震荡，保护住公司的名誉？这既是我和经营班子高度重视、认真思考的问题，也得到了史带团体的高度重视和积极支持。

　　我们深知，要改革，首先要获得政府、监管部门领导的理解和支持。公司主要领导向保监会和相干保监局领导，相干地方政府和金融办领导提早汇报、说明公司经营策略重大调剂的初衷和相干善后安排，得到了大家的理解和支持。

　　其次，在客户服务方面，为了落实、完善后续服务，保护未到期保单客户的合法权益，作为史带团体与中国太平保险团体全面合作协议的1部份，由太平财险的下属机构对应承接未到期保单的后续服务。

　　第3，在员工安置方面，我们同外资股东进行了很好的沟通，尽量给予员工相对较好的补偿。同时，充分发挥公司党委和工会的作用，层层配合，加强与员工的沟通、调和，获得员工的理解，确保不产生群体性事件。同时，我们向太平财险相干分公司积极推荐，帮助我们安排、接收了1些销售人员和管理员工。

　　差异化战略

　　《中国保险报》：在你看来，史带团体的全球优势能为史带财险带来甚么？在未来的发展中，史带财险如何利用这类优势？

　　张兴：在财产险、责任险和意健险、能源险等方面，史带团体具有全球的技术和网点优势，和良好的市场信誉。史带财险借助于史带团体的信誉级别，2014年取得国际知名评级机构贝氏（A.M.Best）评定财务实力A-（优秀）和发行人信誉评级a-，成为中国保险业少数取得国际信誉评级的保险公司，对公司展开国际保险业务提供了有力支持。2015年，史带财险独立申请信誉评级，取得了A.M.Best的A-和a－信誉评级。

　　上周，我们已取得A.M.Best的书面确认，鉴于史带财险转型后，公司经营情况明显改良，公司业务结构与团体业务结构高度匹配，计划提升史带财险2016年的信誉级别，给予A的信誉评级。这将是对史带财险成功转型发展的巨大肯定和鼓励，势必有力增进和支持史带财险的延续、健康发展。

　　同时，由于史带团体承保能力和承保技术的大力支持，使史带财险承保高技术含量险种或创新保险产品时，更容易赢得国际经纪人和投保人的认可，也有益于加强与国内外同业的业务合作、扬长避短。借助这类优势，我们也努力将自己从销售驱动型公司，变成技术驱动型公司。我们不但得到了史带团体各条线技术专家的支持，担负我们的承保顾问，而且也聘请、培养更多承保、核赔等方面的专家，不断提升公司的核心竞争力。

　　《中国保险报》：借助中国“1带1路”战略，史带财险在利用海外股东优势，为国内企业走出去服务方面，有哪想法和举措？

　　张兴：在1带1路建设上，我们借助史带团体在全球的网络布局，和史带财险的分支机构，积极开辟、共同承保中国海外基础设施项目。迄今为止，史带财险为支持中国“1带1路”的战略，在保险服务方面提供了非常有针对性的保险服务产品，触及东道国风险和保险咨询，人员差旅保障，工程保险产品，货运保险产品和责任保险产品等1揽子风险解决方案。同时，依托史带团体全球服务网络和国际合作平台，为中国企业在1带1路项目的投资和建设上保驾护航。我们参与的项目已覆盖了1带1路沿线的20多个国家和地区。

　　领导者自我变革

　　《中国保险报》：你之前在保监会工作，2012年成为大众保险董事长，公司更名后成为史带财险董事长，引领史带财险变革，从官员到保险家这样的转型中，你遇到了甚么样的挑战？有甚么样的体会？

　　张兴：从监管者到企业高管，这是1个很大的角色变化。我的感受就是身处改革时期，每一个人都必须与时俱进，不断顺应角色转变，才能不被时期所淘汰。我长时间从事监管工作，彼时，更多斟酌宏观监管、行业发展、消费者利益保护等等。作为公司的领导，更多斟酌市场发展的趋势，如何适应市场的发展，获得发展先机。要斟酌经营主体的效益，要平衡公司股东、员工、客户等多方面的利益等等。在商言商，必须要改变思惟方式，与时俱进。以我们公司为例，我加入时还是外资经营的国有控股的中资保险公司，有其特殊的经营管理模式。随后，公司转制为外资控股的保险公司。虽然是同1家公司，由于公司股权的变化，公司的经营策略、经营模式、企业文化等等，都产生了重大变化，我个人的角色定位也产生了变化，也必须无条件地适应、接受这类变化！面对快速发展的市场环境，不管是作为监管者，还是行业高管，都要勇于面对市场，迎接挑战，与时俱进。作为1家成长进程中的外资保险公司的董事长，我必须积极顺应公司治理结构的变化，积极引领公司的转型发展，这是领导者的责任。

　　Tips

　　从大众保险到史带财险

　　2011年，作为上海金融国资国企改革的整体部署，大众保险引入史带团体作为战略投资者，双方签署全面战略合作协议，史带团体入股占20%，并负责公司的平常经营。

　　2013年，因公司车险承保产生重大亏损，引发公司股东对公司的股权治理机制进行深入反思。作为公司国有控股股东的上海市政府，着眼于继续深化上海金融国资国企改革，着眼于公司的长时间健康发展，决定国退外进。

　　2014年2月，经中国保监会批准，史带团体通过市场化运作，持有公司股分60%。同年7月，公司经批准更名为史带财产保险股分有限公司。随后，部份中小股东根据本身发展战略，决定进行股分转让。终究，史带团体累计持有公司股分92.42%。同时，根据史带团体的要求，史带财险决定暂时放弃车险业务，决然退出了车险市场。

　　2014年底，公司转型发展后当年实现承保盈利，2015年公司继续保持承保盈利。