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　　在互联网行业，人材是1大核心竞争力，1招不慎，满盘皆输的例子比比皆是。而Facebook与阿里巴巴的用人机制，便具有很强的鉴戒意义，由于，他们都推重从内部培养管理层。

　　扎克伯格说，他做过最明智的1件事就是给予员工大量的机会，在 Facebook12个直接向他汇报的事业部中，除1人外，其他人刚进入公司时，都不是管理层。而阿里巴巴从2010年开始，1直在管理团队内部运行“合伙人”制度，每年都要提拔新合伙人加入。可见，扎克伯格和马云都非常重视内部人材的培养。

　　相较于很多创业公司，为解决业务发展瓶颈，花大价钱从大企业挖来高管，但却不能不面临这些“空降高管”进入创业公司后的“水土不服”，例如，不到1年就离职的风险。明显，频繁的高管活动，对1家企业来讲其实不是1个积极的信号，毕竟撤换高管也意味着其搭建起来的部门团队，也随之撤换。这可能引发企业发展战略的更迭，内部凝聚力的下降，乃至股价的波动等1系列问题。

　　1、价值观相近 造就高管与企业开创人目标1致

　　从内部培养的管理层，其个人价值观与企业价值观必定更加相近，因此在企业战略层面，高管更可能和开创人有更多的共鸣和1致的目标，从而避免由于高管的决策超越开创人的预期而产生分歧，致使双方的想法都不能很好地落实，终究阻碍企业的发展。而且对开创人而言，从内部培养的管理层知根知底，他们更愿意给予其全面的支持和信任，这从某种意义上增进了高管发挥其个人创造力。

　　2、强烈的归属感和主人翁意识促使高管任期更加稳定

　　对外来高管，融入1个企业的文化需要很长的时间，也是1件有难度的事情，很多“空降高管”到企业任职不到1年，就面临主动或被动的离职。而和企业1起成长起来的高管则更加容易认同企业文化，并对企业的文化有百分之百的虔诚。比起薪资和股权鼓励，强烈的归属感和主人翁意识更多是促使高级管理人克服重重困难，坚持下来的理由。高管的稳定任期，对保持企业发展战略的1致性和联贯性，推动企业按部就班有着不可估计的作用。

　　3、对业务的熟习和人脉的积累有助于高管决策的落实

　　1些从企业基层1步1个脚印地走上来的管理者，对企业的产品、经营机制、人脉都非常熟习，因此在做决策的时候，想法也就会更加切合实际。1个新的决策开始履行时，还要触及更多的现实问题，高管必须能够驾轻就熟地调动企业内部的资源，和重要人物建立关系并获得支持，明显，从内部培养的管理层在这方面具有更多优势。

　　很多“空降高管”之所以离职，主要是由于他们虽然有职位上的权利、却没有调配内部资源的能力。有些“空降高管”的决策是基于其之前的公司组织架构而提出的，常常想法非常好，却不能与现任公司的履行能力相匹配，加上高管缺少个人IP价值，影响力微弱，也就难怪会有权无实。

　　4、建立内部人材提拔机制能够鼓励员工个人发展，提高企业人材黏性

　　据悉，依托猎头公司帮忙招聘1个高管价格不菲，要想这些“空降高管”更容易融入企业，企业需要在文化融会方面付出更高的时间本钱和价值本钱，但是“空降高管”频繁地变动率又给企业带来了更多无形的风险。与其如此，企业不如花费更小的本钱，建立自己的内部人材提拔机制，既能够发掘提升企业雇员的能力，培养出认同企业价值观、对企业虔诚度高的管理层，又能够鼓励员工的个人发展，激起其工作热忱，提高企业的人材黏性。

　　固然，内部提拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺少新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。这些消极影响完全可以通过其他途径来消减，如：阿里巴巴通太高管大轮岗，1些高管在某些位置上已任职多年，公司内部也难免构成了1些小圈子，马云如今正是要打破这些藩篱，使得全团体都认识到整体1盘棋的格局，给很多职位带来新鲜血液。

　　在业内，不光有Facebook与阿里巴巴，致力于连接收理软件提供商与企业用户的金万维，也深谙内部提拔用人的重要性，3大主营业务模块“售前”选软件网、“售中”云平台、“售后”帮我吧的管理人员均从内部提拔而来，公司员工的平均工龄5年以上，各个部门团结协作，稳定团结，很好的实现了金万维CEO罗群辉先生的1群人，1条心，1件事的人事发展愿景。

　　对1个企业而言，人材就是其保持竞争力的重要源泉。企业如果能够为员工提供大量机会，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计，透明的内部提升制度，来发掘员工潜力，帮助实现其个人价值的提升，才能够吸引和留住人材，最大地发挥人材的价值，取得更高的回报。