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　　12月22日，中国定位第1人、特劳特中国区合伙人邓德隆作为创业黑马“创业实验室导师”，在黑马学吧app进行了第4次直播。

　　在这次直播中，邓德隆以东阿阿胶为例，为大家解析东阿阿胶10年的战略历程。

　　以下是邓德隆第4次直播内容精选：

　　东阿阿胶，10年演变

　　12月21日第10届“阿胶滋补节”在山东东阿县开幕。10年前的阿胶面临品类边沿化、行业灭亡的风险，而如今在江浙沪粤等养生重镇，阿胶已成为高端人群滋补养生的首选。

　　首先来看1组数据：

　　1.东阿阿胶的净利润从10年前的1亿上升到2015年的16亿，预计2016年将到达20亿;

　　2.品牌价值从26亿到142亿;

　　3.市值从20亿到350亿。

　　不过，要想更直观地看到这类变化，大家可以去周围的药店访问1下，应当很容易发现：各大药店最好的位置，几近都摆放的是东阿阿胶。而药店的这类黄金位置不是谁想拿就可以拿到的。

　　缘由是甚么呢?很简单，就是东阿阿胶是能够为这个药店引流的，能够带来客户。它有强大的创造客户的能力，不断地给药店带来很好的收入和利润。所以，药店很自然地把最好的位置给东阿阿胶，这是普遍现象。全国各地的药店都有这个特点，都会把东阿阿胶作为主打的第1品牌，放在药店最显眼、最黄金的位置，这是品牌影响力的体现。

　　东阿阿胶10年最大的成绩是具有了3大主流品牌，主导3个优良市场：

　　●东阿阿胶，滋补养生第1品牌，主导首创滋补市场;

　　●复方阿胶浆，气血保健第1品牌，主导首创保健市场;

　　●桃花姬阿胶糕，阿胶糕第1品牌，主导首创美颜零食市场。

　　总结东阿阿胶在过去10年的发展，借用时下1个流行的概念，恰好符合我们现在所说的供给侧结构性转型。10年来，东阿阿胶的实践就是供给侧改革的战略。这不但是给医药行业，而且是给全部中国的企业界提供了供给侧改革转型升级的范本。

　　由外而内的思惟：定位引领战略

　　东阿阿胶获得这么好的成绩，背后是甚么样的逻辑?定位和战略是甚么样的关系?

　　我们还是要先给大家讲1个概念，就是我们常常谈到的——“定位引领战略”。定位就是针对竞争建立优势位置，它来源于军事战略术语。

　　对企业的战略来说，有两个任务：

　　第1，在企业外部——顾客的头脑里，确立1个针对竞争的优势位置，这个位置就叫定位;

　　第2，在企业内部，以这个位置为导向，配置所有资源，进行运营管理，以创造出最好的经营成果，这样就是定位引领战略。

　　东阿阿胶这10年非常好地履行了这样1个进程，通过定位引领全部战略的制定和履行。

　　由内而外的思惟：多元化战略

　　10年前东阿阿胶的战略，就是这类由内而外的思惟下，制定的多元化战略。通过东阿阿胶的转型，大家可以看到今天企业面临的窘境，及全部中国经济的窘境。国家为何会提出供给侧改革?在我们看来，10年前的东阿阿胶就已在实践供给侧改革的战略，而且这10年来成果斐然。东阿阿胶就是完成了中国经济向供给侧改革转型升级的非常典型的范本。

　　到今天还是有很多企业跟10年前的东阿阿胶1样。斟酌“我想做甚么，我希望做甚么”，然后由此计划自己的战略。从自己动身，从内部动身，设定1个目标来配置资源，是所有企业的通病，鲜有例外。这就是中国经济当下非常严重的1个问题。

　　1.多元化从何而来?

　　从1开始，阿胶就是东阿阿胶的主业。当时老董事长带着大家把阿胶做得非常好。在全部阿胶品类里，东阿阿胶已做成了老大，占据70%的市场份额。这个时候，战略问题就来了：企业如果要进1步壮大，该往哪一个方向发展呢?

　　即使是今天，很多人也很容易想到这样几个方向：

　　(1)基于原有市场，进入其它相干领域

　　阿胶市场就这么大，最早开始聚焦的肯定是进入其它相干领域，比如说阿胶是中医药，那就继续做中成药，然后再去做生物制药。

　　(2)依托既有渠道，拓展其他业务

　　阿胶会在医院用，对应的渠道已首创好了，客户关系也好，固然可以借势做1些药用辅料、医疗器械，比如温度计、注射计。由于有现成渠道，不用就浪费了。进1步发展，就能够展开医药批发业务。

　　(3)利用企业地位，进入非相干领域

　　还可以做医药包装，乃至其他行业。或许大家听起来像笑话，但在当时，东阿阿胶还进军了啤酒行业。由于在当地做大了，成了主流企业，这些资源自然会主动靠拢过来。

　　1个阿胶企业可以横跨20多个行业，有上几千种产品，各个方面的业务都有。虽然看起来很有范围，也很风光，但实际上企业的经营压力非常大，全部企业的增长非常乏力，1年不如1年。同时，利润也非常微薄，而且有这么多业务要去管理，也是疲惫不堪。

　　10年前，东阿阿胶面临的这些情况，目前在国内还是普遍存在。所谓的风口论，本质上还是企业在盲目追逐外部的1些所谓机遇。也就是有1个风口起来了，如果这个时候不遇上的话，就吃亏了。或是企业已定了1个很高的增长目标，靠1个主业明显达不到，外面又有1个风口起来，就跟吧。

　　现在讲“风口的猪都能起飞”。告知大家，风口的猪可能只有第1只能起飞，即建立主导地位的能起飞，后面的都摔死了。

　　通过回顾东阿阿胶10年前的战略，大家就能够清晰地看到，“风口论”的两个非常明显的圈套：

　　第1个圈套，从内部的增长需要动身，企业自己定1个目标。比如，今年1000个亿了，那明年就得2000个亿，那只是企业内部自己的欲望。1旦围绕这个目标来制定战略，只做现有的产品远远不能满足增长的需要，就必须做手机、做汽车…

　　第2个圈套，市场甚么流行，我做甚么，追逐风口。现在无人驾驶汽车那末火，我也分1杯羮。手机很火，市场好像特别大，其它的手机厂商也其实不怎样聪明，我也去分1杯羮。

　　5000亿的范围就这样凑起来，这就是非常鲜明亮丽的圈套，很大的诱惑，很难抗拒，而且好像自成逻辑。但那只是1种企业的内部逻辑，都是从自我的增长愿望，从自己的内部欲望动身，结果就是1定会堕入到1个没有竞争优势、被敌军围困万千重的局面。

　　当年的东阿阿胶也是这个局面，进入20多个领域，相当于把自己的子弟兵投入到1个跟20多个团体军混战的局面，堕入到重重包围。东阿阿胶当年可以说是4面楚歌，濒临灭绝的危险性的确存在。

　　2.多元化的问题何在?

　　问题出在哪呢?

　　首先，进入多个领域，容易被竞争牵制。

　　实际上，10年前的竞争远没有今天剧烈。但是就算是这样，东阿阿胶要进入这么多领域，也是应付不过来的。比如说进入生物制药领域，国内有巨头，国外也有巨头，要想在该领域有所作为是非常难的。啤酒就更不用说了。每个领域都会有很强的竞争，如果只是跟随竞争，竞争压力会非常大。所以增长慢、利润低，是很正常的事情。

　　其次，非专业化经营，运营效力低。

　　反过来看加多宝，只做1个红罐子，运营效力是非常高的。不管是本钱的控制，还是销售，由于各方面都比较简单，所以效力是最高的。而且它非常专业，可以不断去优化和进步。

　　再者，无1主导品牌，企业无定价权。

　　从品牌层面来说，基本上每个业务都没有办法主导。不能主导，企业就没有定价权。作为1个跟随品牌，发展速度慢、效力低下、利润低是非常正常的事情。

　　3.多元化带来的窘境

　　东阿阿胶早年的多元化战略方式，不能在某1领域获得主导，没有针对竞争建立优势位置，企业的经营就会非常困难。

　　企业面临最大的窘境就是主业边沿化。

　　阿胶是东阿阿胶的主业，在这个领域里它是非常有优势的，占据70%的市场份额。但是从全部品类来看，却已进入了全面的边沿化。

　　(1)价格便宜，品类低端

　　历史上，阿胶是主流人群消费的高端滋补品。而10年前，消费阿胶的主要是低端人群，由于它非常便宜，80块钱1斤。这使得阿胶与主流人群基本上没有甚么关系了。

　　(2)市场局限，前景无望

　　当时的市场就是女性冬季补血，而且是低真个，这个市场太有限了。

　　(3)竞争退出，行业危机

　　由于领导品牌东阿阿胶的封杀，其他竞争纷纭退出阿胶领域，使得品类进1步边沿化。更加严重的是，阿胶价格低、利润薄，没法支持到上游产业链的开发，造成驴皮严重短缺，行业面临灭绝的危险。

　　大家可以看看当下的企业，对比10年前的东阿阿胶，是否是有1种很熟习、触手可及的感觉?企业主业增长乏力，风口又起，企业的增长目标又是刚性的，所以纷纭赶下1个风口。“风口猪起飞”的理论非常盛行是有道理的，它把当下中国企业家的生存窘境和对突围的渴求，淋漓尽致地展现出来了。

　　解决之道：成为行业主导

　　10年前东阿阿胶的战略窘境，主要缘由是主业没有打开空间，就进入不同的领域，又面临多方竞争，更没有办法主导，使得全部企业发展乏力，利润微薄。

　　大家看这个局面怎样解决?东阿阿胶10年前的解决之道对当下中国经济的转型具有启示意义。

　　我们1直以来强调的就是要针对竞争建立优势位置。对企业而言，就是要主导1个行业，这样才有定价权。

　　第1步，选择好主业

　　选择主业的3条原则是：

　　(1)企业有能力主导的业务;

　　(2)运营上有优势，能够构成竞争壁垒;

　　(3)有消费基础，并且符合未来趋势。

　　对东阿阿胶来讲，能主导的就是阿胶。其它任何领域，如中成药、生物制药等，都有巨头，不可能主导。

　　首先，东阿阿胶占有70%的市场份额，是行业领导者。阿胶的工业化，是由东阿阿胶来完成的，所以东阿阿胶有能力去主导这个行业。

　　其次，东阿阿胶靠阿胶起家，不管从传承还是工艺、技术、研发和人材等方面来讲都有优势。

　　再者，1方面，在江浙沪粤这些有滋补养生传统的地方，阿胶有深厚的消费基础;1方面，随着全部社会生活水平的提高，大家愈来愈重视健康，滋补养生的市场迅速突起。

　　第2步，重新定位主业

　　我们第1次去东阿阿胶的时候，刚进厂门，迎接我们的是1条巨大的横幅，“打造亚洲补血第1品牌”。我问老董事长甚么意思?他说：“阿胶进入的是补血市场，我们在国内占了70%多的市场份额，已没有空间了，1定要走出去。走出去的第1步就是亚洲，这里华人多，容易认可阿胶。”

　　当时的情况就是这样，由于人们生活水平不断提高，营养性贫血和缺铁性贫血的需求已大量减少，补血市场1直在萎缩。

　　东阿阿胶必须转移到新的市场，这个新市场就是“滋补养生”市场。

　　企业要去发现和界定自己的优势，1定要站在企业外部思考。如果东阿阿胶定位为“补血”，那末补血市场在萎缩，不符合未来发展趋势，这个品类就没法做了。如果站在外部，转换1个频道，转到“滋补养生”，阿胶的优势就明显了。

　　东阿阿胶是这样，加多宝也是这样。加多宝卖凉茶，凉茶市场本来就这么大，北方人不喝，南方人就那末点。但是如果转移到“预防上火的饮料”，进入更大的饮料市场，市场空间马上就大了。

　　这里给广大企业家1个启示：当企业增长遇到瓶颈的时候，不要盲目地追逐风口，而是要重新定位主业、转移竞争。当东阿阿胶把竞争对手界定为其它阿胶的时候，市场空间没了。但是通太重新定位为“滋补上品”，进入滋补市场，就豁然开朗了。

　　10年前东阿阿胶最重要的战略任务，就是把阿胶从补血回归到滋补，从边沿化的品类回归到主流滋补品类。从战略上重新定位，把阿胶从“补血圣药”，重新定位为“滋补上品”。这样的转换，就好像当年加多宝从“凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”。

　　重新定位以后，东阿阿胶新的品牌故事就是：“滋补3大宝，人参、鹿茸和阿胶”。

　　第3步，围绕定位计划战略

　　有了“滋补上品”的定位，企业所有资源的配置就要围绕定位展开。

　　1.聚焦阿胶主业

　　我们要主导、做大阿胶这个行业和品类，把它从补血带到滋补市场，企业所有的资源和精力都要聚焦到阿胶上来，这样才有可能做大。

　　有了定位，业务取舍就非常清晰了。要做滋补上品，要主导滋补行业，就必须聚焦到阿胶主业，逐渐舍弃其它业务。

　　2.首创主流滋补消费

　　围绕“滋补上品”的定位，企业要去首创的消费者，不再是冬季补血的女性，而要转向新的“滋补养生”人群。

　　3.容纳竞争，共同首创

　　东阿阿胶初期的传播是：“滋补3大宝，人参、鹿茸与阿胶”，历来没有提“东阿阿胶”，为何要这样做?

　　10年前，阿胶是1个边沿化的品类，如果继续宣扬东阿阿胶，压抑其它竞争，全部品类将进1步边沿化。

　　东阿阿胶作为阿胶领导品牌，其责任就是要把全部品类带入到滋补养生市场，针对其它的滋补品建立起优势位置。所以，在第1个5年计划中，东阿阿胶不管是广告、公关还是1线的宣扬，都不强调东阿阿胶的好处，而主要突出阿胶。同时成心识地将低端市场留给其他竞争对手，吸引更多竞争加入，共同做大阿胶品类。

　　这就是东阿阿胶第1个5年战略计划，最好地演绎了如何通过定位引领战略。

　　小结

　　作为企业家必须回答的“企业的3个问题”：我们从哪里来?我们是谁?我们向何处去?把这3个问题整合成1套企业的经营之道，通过这个经营之道驱动企业的发展。

　　今天东阿阿胶这个案例很好地诠释了以上3个问题：

　　我从哪里来?东阿阿胶不能从补血来，更不能从生物制药或包装印刷上来，我是从“滋补”来。

　　我是谁?要面对众多的滋补品建立优势位置，我是“滋补上品”。

　　我向何处去?就是要首创好阿胶“滋补养生”的消费，做大阿胶品类。