编者注：本文作者Matthew Amsden为ProofPilot现任CEO。

　　在数字虚拟的世界中，1直流传着这样1本“创企宝典”，其中最主要的3条内容能帮助企业获得快速发展：“行动果决迅速，谢绝墨守成规”，“尽早发布自己的产品，并且要不断推陈出新”和“产品销量能解决1切问题”。

　　这些可能来自前人的经验已成为后人所普遍接受的真谛。他们不但进行了大范围创新，创造了大量财富，也对风险投资领域作出了重大贡献。

　　但我的数字医疗公司ProofPilot也恰恰由于这些所谓的“创业宝典”差点夭折，我担心这些法则可能会要挟到全部数字医疗产业。

　　我们的公司很荣幸。ProofPilot在刚起步阶段比较扎实，这让我们在2014年春季从Blueprint Health(纽约1家专注于医疗创新的初创企业孵化器)毕业后很快就完成了种子轮融资。同时也让我们在浪费了1年时间来试用那些创企发展的准则但发现并没有取得预期成效后，依然还具有继续上升的后劲和空间。

　　其他公司的运气就不那末好了。Theranos、Zenefits和23andMe等公司所犯的严重毛病在周密的媒体“监控”下暴露无遗。没有人愿意出错或忽视那些重要的准则。我认为有更多的数字医疗企业会面临失败，由于他们自己制定的战略增长模式和他们所处的行业其实不兼容。

　　医疗保健和生命科学产业发展缓慢不可避免。在游戏产品领域，你可以在电子商务平台和社会媒体上推行自己的产品，从中收获评价并总结自己产品的利弊进而优化。但是在医疗领域，毛病意味着公司将面临诉讼。有些时候，产品或药品的医治进程可能带来意料以外的结果。宝典中所提到的“行动迅速，不断创新”是医疗产业所难以实现的。因此，医疗领域有1套自己的发展准则，使公司能够在不断上升的同时确保安全性和有效性。

　　现今社会，几近每一个人都在使用那些以用户为中心的App。比起银行或电商，数字医疗企业需要解决更多更加复杂的问题，但这1事实并没有人关心。数字医疗产品的用户希望他们所使用的这些医疗工具能够像用Gmail发送邮件1样便捷简单。

　　1旦这个数字医疗工具其实不是那末容易使用，就会出现以下两种情况：如果这个工具是1款为普通用户服务的App，那末它的用户数量会急剧降落，即用户依附性大幅下降;如果这个工具是1款为医疗领域的专业人士或机构服务的App，那末它的角色会从1个帮助者转变成1个没甚么实用性的“医疗顾问”。

　　第2种情况就产生在ProofPilot身上。像其他许多初期数字医疗创企1样，我们的第1位用户在使用产品的每个部份时都需要我们的帮助。他们能够发现系统中的1些不足乃至是毛病并给出建议。

　　如果我们采取了他们的建议，会让他们觉得ProofPilot就是专门为他们打造的——他们的确也是这样认为的。医疗保健领域充斥着各种来自IT界的顾问，与此同时，他们也把我们当作他们的顾问。这还不算，他们的要求变得愈来愈刻薄。那些支付账单的顾客常常和使用App的工作人员生活在完全不同的城市里，他们完全不知道他们所要求做的大部份都是额外工作。我们想让客户满意，所以我们常常不能不硬着头皮完成那些额外任务。

　　我们的团队加入ProofPilot其实不是想要扮演1个医疗顾问或开发商的角色。而且在我们加入之前，ProofPilot的资产就基本耗尽，销售人员也对继续出售产品失去了信心。

　　科技领域的专家告知我们，在解决问题的时候要更有针对性，找到最好解决方案，其实不断积累经验。这1建议最少在医疗保健领域以外的其他产业中都获得了1定效果。

　　但这条经验和客户告知我们的却恰恰相反。客户需要1个更完全的解决方案。而医生对很多App都抱有怨言，由于他们根本没有时间去使用这些App。

　　终究，作为1家公司，我们决定停止原有业务并重新进行升级和整合。我们并没有犯甚么大毛病，只是不希望再让更多用户对我们失望。

　　我们停止了所有业务近1年时间。这1年里，我们终究有时间来有条不紊地回顾之前所走的路，并希望能从中取得1些关于未来发展的启示。我们对全部产品系统级配套服务进行了重新设计和构建。有将近8个月的时间，我们没有发布任何新的产品和服务。这些行动都完全背离了前面提到的那个“创企宝典”。

　　在这8个月中，我们针对那1小部份试用了第1代产品但并没有被冷艳的客户优化了原有产品，并且也让那些对我们公司失去兴趣的风险投资人和员工对我们重拾信心。

　　我想为那些还把硅谷“创企宝典”当作最好发展途径的数字医疗企业提出1点忠告：要时刻保持警惕。数字医疗肯定会迎来自己的春季，但这类成功的基础1定是来自于你本身产品的吸引力。如果你所遵守的发展模式和客户希望的不1致，那末客户肯定不会来光顾你。