摘要：对刚刚挂牌的新3板企业来讲，万里长征才走完了第1步!其实，进入资本市场是1场艰苦的修行，更是1场残暴的竞争、是企业和企业家的重生!

　　▌1是企业家商业思惟与习惯的升级考验

　　过去几年大都是在艰巨的夹缝中生存与发展，有些商业逻辑在头脑里已根深蒂固，长时间的运营习惯还停留在做小生意的思惟逻辑上，特别是创业初期的习惯养成，喜欢打擦边球、算小帐，规则意识淡薄，规范化管理更是不会;能省就省，能不开票就不开票，换句话说从业务到财务再到税务，都不规范，反正企业是自己的自己说了算，想用钱很简单，自己拿着就走，随便花。

　　改制挂牌后成为准公众公司，其他股东进来了，特别是小股东，可能又是1些中层骨干都是随着自己干过来的，在感情上还处于“带”的概念上。

　　因此挂牌后的经营管理理念、价值观的升级转型将是考验企业家乃至高管团队的最重要的1个门坎。习惯的改变是1个慢长的进程，更是思想境地、思惟方式、情感境地升华的进程，这个进程需要营建1个全新的情境、氛围和机制，包括学习、内部管控、监督、从过去的“没有”到未来的系统而周密，要接受社会公众和监管机构的监督，既需要勇气更需要智慧!

　　▌2是延续运行规范的考验

　　成功挂牌后最大的困难是延续的规范、接受社会和监管机构的监督检查。随着3板市场的日益规范、成熟和功能的完善，场外市场的分层管理、规则的精细优化，对挂牌企业的规范化监管要求愈来愈精细，企业在信息表露的处理上将从过去的股转说明书转向更广、更宽的信息层面面向社会。那末对财务总监、董事会秘书、监事会和经营管应当局都是全新的要求。首先是财务基础工作要满足会计准则、审计准则的标准要求，经营运作要满足现行法律法规的要求，特别是在公司治理、内部控制、业务规范上面要定期接受延续督导。

　　其次是延续处理好关联交易、同业竞争、独立性、营收增长等问题;再次是在3会1层运作层面真正体现公司治理、内部控制、风险规避等方面保障投资者权益;特别是如何更清晰地让投资者了解公司的有关运营情况，减少因信息偏差而产生的投资风险，同时将公司的商业模式、战略计划、事迹释放方面延续给投资人提供信心，以有效提高企业的投资价值。基于这些要求，在公司的权利分配、责任落实、目标管理、资源配置上的各项规章制度的有效运即将是考验新3板挂牌企业现有领导班子的又1个重要环节。

　　▌3是团队成长的考验

　　随着融资范围的扩大，业务转型和产业层次的提升，对团队整体的素质要求在不断提高。而支持这些要素成长的核心正是团队成长的速度和质量。这不光是学习的问题，还是1个适应和转化的问题。

　　学习的问题看起来简单，内训+外派，其实它最重要的不单单是去学习理论，更重要的是要将每一个人的工作与新的要求结合起来，实现运行规范、标准、流程、资源配置、效力和质量的有机衔接。比如ERP系统、生产和仓储自动化系统、数字工厂、智慧工厂和电商营销等;从创新的角度来说，团队成长的核心标志是战略优势的再造。它必须要在生产方式、商业逻辑、效力、本钱、品牌和核心技术、知识产权等要素上走出窘境，并能引领企业在新材料、新产品、新工艺、新技术、新服务、新模式、新机制上创新，构成运行成果。

　　企业要在竞争上延续保持竞争优势，必定要在产业结构、体系建设和系统集成上创造优势，即符合现代产业体系的特点，同时要完成制造业与服务业的融会、产业与资本的融会、技术创新与机制创新的融会，实现这1目标，没有系统的策划安排是不行的。1种新的业态模式将改变企业原本的生态体系，这是对这1批企业家的考验，这是思惟、战术和战法的转型，因此企业家和创业团队的延续学习、知识接收、能力提升、工具利用、思惟转化和实战技能的练成，是进入资本市场后的第1个战役。

　　▌4是战略转型的考验

　　上新3板的1个最大贡献是通过引入战略投资者和中介机构辅导企业重新梳理产业链上的价值构造，重新审视企业所处产业的价值范围和捕获新的成长机会。而在这1点上是不是能捉住机遇，选对中介机构和称职的专家不但靠运气，还要有眼光和胆识、胸怀。

　　企业的战略转型首先是产业导向的再思考或重构产业思惟，调剂方向或维度，寻觅财富源头或构筑利润池子。战略转型最重要的是寻觅切入点、掌控好战略机遇，这是每个企业家必须思考的问题。

　　融资不是唯1的需求，融智和整合资源，重构企业平台，打造新的竞争优势才是关键。如果上了新3板融不到资或没有给企业带来根本性的改变，这是最大的失败。但我们注意到还会有很多企业中招，乃至在不远的将来，1大批仍未保持规范、没有突破天花板的企业还找不到突破口，在痛苦中等待“收购”，乃至摘牌退出，这将是1个残暴的笑话。

　　▌5是商业模式落地的考验

　　新3板挂牌前后的路演是每家企业都必须做的作业之1。而商业计划书、股转说明书中表露的商业模式大都还处于1个概念阶段。1大批由券商包办的挂牌企业，商业模式是由辅导方提供的粗略的表述，而不是来自企业家的思想，乃至连商业模式是甚么，商业模式的核心内容、本质、运行体系是甚么都还没有完成落地设计。在企业家脑海里模糊有个粗的框架，但要真正落地还不靠谱。

　　所以商业模式落地，是1个既有思想含量，又有技术含量、文化含量和理论含量的细活。它是1个产业生态化的企业发展与盈利逻辑系统，不可能用简单的公式或概念来包装或处理。按我们的视察，在中小微企业里面，能把商业模式设计得妥贴并产生显著引导作用的企业还真的不多。

　　这个问题我们专门做了个调查，目前市面上提供商业模式培训的机构很多，但大都是将商业模式固化成“罗盘”、“地图”、“路径”等等华丽的词句或包装成高大上的概念，根本没有把落地的套路教给企业家们;大部分是4个核心、6个模块、9个模块、12个、16个，21个要素等等，没有1家咨询机构敢宣称能帮企业设计商业模式运行体系的。

　　因此商业模式落地的运行体系设计、优化和调剂将是挂牌后的企业团队需要花很大的精力去消化、去思考、计划、设计、衔接和处理的问题。而且我们认为不同行业、不同的成长阶段、不同的团队素质、不同的战略定位，其商业模式的选择与落地的设计是不同的，它必须解决可操作、可控制、可调剂的问题;而不能停留在概念上，更不能针对不同的企业开一样的处方，照搬同行的东西，去提供所谓的解决方案!

　　▌6是管理升级的考验

　　1个企业管理体系、管理效力、管理素质决定了企业的可延续发展动力和积累能力。企业的管理体系是以人、财、物、事为纽带的资源配置与运行规则体系。新3板挂牌前的管理体系基础好坏直接影响挂牌后管理效能提升的空间和能量。而几近所有的新3板企业都舍不得花钱做前期培养，舍不各花钱做管理咨询和前期培训、梳理和辅导;致使管理体系升级的社会性需求依然停留在企业家口头上。

　　管理体系是1个大系统，它包括了人机料法环财信各环节，首先是人力资源体系、技术进步体系、经营信息化体系、生产与定制管控体系、质量与品牌体系、营销与渠道、平台体系;财务与本钱控制体系、安全与风险控制体系、公共关系与社会责任体系、公司治理与内控体系、资本运作体系等。

　　新3板挂牌企业要适应进入资本市场、业务扩大、产业链整合等新的竞争环境和运作，大部分的企业都需要进行组织再造、系统再造、流程再造、机制变革，全面提升组织的效力和能力。因此，从梳理人、财、物、事、法到重构产业体系，价值链再造这是1个系统工程。从“道法术器”4个层面，都需要精心的安排、策划和运作。

　　首先是3会1层的人事安排、团队思想整理、行动风格整理、心态教育和战略眼光聚焦、战略思想和行动模式的统1。其次是基础运行体系梳理、优化;如业务、财务、关务、行政事务、税务等“务实”体系进行全面梳理、优化。企业所有体系都必须围绕战略目标来做布局和配置。

　　因此，管理体系的梳理也是1个全局性的1把手工程，同时梳理完成后，转变管理方式，如股改后如果管理小股东、如果管理中高层骨干、如果管理其他普通员工，不但在政策、机制上要顺应发展变化，而且在思想教育、岗位培训、职责考核、绩效评价、赏罚兑现和延续改良上要改变方式方法，而且要适时检讨改进效力。因此，管理体系和管理方式的转型对管理团队来讲就是1个新的挑战，也是1个牵涉全局的考验。

　　▌7是资本运营的考验

　　中小微企业的资本运作是从过去的生产经营运作过渡到资产证券化、技术资本化、智力资本化和资源整合化、产业链整合乃至跨界整合上的1次奔腾。

　　大多数企业家在过去若干年，都只有间接融资，如抵押贷款、担保贷款外，就没有玩过其他的资本运作，对资本市场望而生畏，有点儿高大上的恐高症。

　　进入新3板这个资本市场，虽然还不是正式的资本市场，但它的功能就是进入了资本市场的练兵场、孵化器和预科班。因此，挂牌前后的资本运作不但在范围、方式、体量、运行方式上有很大的不同，而且在金融产品结构、交易规则、监管机制和运行程序上也大大不同。学习和掌握这些不同的知识和技能本身就不是1件简单的事情。

　　挂牌后就意味着企业家要开始去完成股权转让、股权质押、发行债券、发行股票等方式直接融资的操盘，从而取得本钱更低、回报更高的回报。在这里，企业家从创业家变成资本家，不但要熟习商业环境，更要掌握资本市场的规则和交易技术，从商务谈判到文书处理、法律和财务上的概念、金融工具、杠杆的运作等方面都需要从零开始，特别是触及到引进风投的策略、对赌协议、退出方式的设计、实行股权鼓励中的股权、期权设计等;从学习到理解、熟练掌握到利用等;再如企业的业务、资源如何重组、多元化主体如何分拆、股权如何置换、上下游企业如何并购、债务如何重组，触及到商业价值的评估、定价方式、整合和优化技术、企业价值发现、市值管理等跨领域学科的知识和经验，这对1大批土豪级的实际控制人来讲，无疑是1个重大考验。

　　▌8是企业文化升级的考验

　　进入资本市场即向中小企业开启了1扇通往财富的大门，也有人说是新1轮造富运动。过去几10年大家虽然辛苦，但1直很团结。现有突然变成了千万、亿万富翁了，心态也可能渐渐变了，价值观的改变将致使1大批上市企业股东之间的利益冲突和矛盾的滋生，这个时候，企业的价值观和企业家精神将承受2次创业的严峻考验，而这恰正是企业文化内涵从过去的朴素文化走向法治文化、创新文化的1次蝉变。

　　那末企业如何承受住考验，依然保持企业家的创业精神，将企业引向更强大、更持久的发展道路呢?只能靠企业文化的提升和现代企业制度的进步来保护与发展人的意志和素质，以突破成长路上1个又1个瓶颈，实现逾越式大发展。