摘要：创业者们将满腔热忱都投入自己的事业中，但只有热忱而缺少思路，注定会让梦想之田变成伤心肠。想知道投资经理希望创业者思考哪些问题吗?

　　创业者们将满腔热忱都投入自己的事业中，但只有热忱而缺少思路，注定会让梦想之田变成伤心肠。想知道投资经理希望创业者思考哪些问题吗? 今天1丁就来和大家推心置腹地聊聊，他认为TMT创业者应当在哪5个方面思考明白。

　　你想做甚么?能做多大?

　　你想在北京做个最地道的智利烤肉

　　你想在深圳做个分析排汗量的智能袜子

　　我常常被创业者天马行空的想象力所冷艳。想法是1个人对已知世界的反射，是人生存在的左证，我对创业者的所想所做充满敬意，但是现实世界对这些奇思妙想的需求有多大呢?

　　有多少人会向往穿着智能袜子去吃智利烤肉?事实上，有很多故事其实其实不需要资本来买单，有很多好的生意，好的公司不需要风险投资的助力和逐利。

　　如果你认为你的idea可以影响到数千万乃至数亿人，并让他们的生活过的更好，那末风险投资应当on the top of your list。固然以后你要寻觅合适投资你的风险基金，比如你是做传统线下的生意，找TMT基金明显不是很明智。

　　互联网和你要做的事儿有甚么关系?

　　你所在行业中的深度问题能不能通过互联网解决?是不是可以由线下变成线上，或需要深度完全的结合?

　　你在这个行业里的成功需要获得的核心资源是哪些?能否通过互联网来帮助你获得这些核心资源?还是可以通过互联网改变行业内成功的核心资源?

　　所有的行业里都有得xx得天下的谚语。就像1般类快消品，得渠道者得天下，但是互联网其实不能帮助快消品牌更多更好地获得渠道，互联网本身作为渠道的红利现在还有多大?还有多少品牌不会在互联网上进行销售呢?

　　再比如体育行业中的健身领域，我认为很难将非标准化的培训类服务完全以电商的模式放到线上来，而如果是单纯的导流，意义有多大?传统健身领域的核心资源是健身教练和健身场地，互联网如何获得这两个核心资源?现在市场上那末多健身，减肥的App，它们的确大大下降了健身的门坎，但是有无解决健身领域本质的问题?有多少人能1直延续用这类App产品坚持锻炼且付费?如何通过互联网做到传统健身教练教课和催促监督练习的效果呢?大部份这类App终究都会做电商，卖运动设备，代餐食品;健身只是他们的切入点，平台调性的基准和获得流量和用户的入口。

　　很多领域最本质的问题未必能通过互联网来解决 ，那这时候候就需要仔细的考究互联网带来的价值了。

　　你的公司与现有解决方案或Player的差异在哪儿?

　　同1个行业，同1批用户，或许有多个痛点，选择哪一个痛点去切入，用甚么样的方式去切入?

　　我认为有几个核心点可用来参考切入点的选择(固然其实不是所有行业都适用)：用户决策程度(服务不可替换性)、用户转换本钱、用户接受度(是不是需要教育用户)、可延展性、频次。

　　举个例子，洗车在车后市场算是频次最高的服务，但是用户决策程度低(服务不可替换性弱)，所以致使用户转换本钱很低，谁更便宜我就去谁那儿洗车。同时洗车向重决策服务延伸的转换较为困难，用户可以在你这儿洗车，但不1定会在你这儿修车。但是一样都是洗车，可以通过上门众包洗车模式、往线下洗车店导流模式、自营线下洗车店模式等，切入方式的不同会致使结果的大不相同，那末孰优孰劣就需要仔细推演了。

　　很多领域的核心痛点已有人在解决了，剩下的痛点不足以支持1个大公司的生存或成长。 因此当你不能不做市面上已有人在做的事情时，请仔细审视自己团队的基因，深度剖析如何能比他人做的更好，虚心调研该市场上玩家走过的路径，摸清他们之前走过的弯路，躲过先辈们掉过的坑。谨慎翼翼，1步1个脚印儿的爬行，等待弯道超车的那1刻。

　　同时你也需要辨别痛点和痒点的区分，痛点是核心，痒点是辅助;没有解决痛点的公司是没有未来的，但没有创造痒点的公司则是冰冷，僵硬的。这些痒点可以是公司调性，可以是美工，总之是可让用户觉得痒痒愿意付钱挠1下的东西。固然，别本末颠倒，先解决疼的问题，再研究怎样让用户痒。

　　你的公司创造的价值是甚么?

　　如何保证创造的价值留在你的公司?

　　移动互联网的兴起使得PC流量为王的逻辑逐步弱化，服务/产品才是入口，产品或服务质量本身才是核心。 所以创业公司创造的价值应当很直接地体现在服务和产品的优越性上，如何优化，改变本来的本钱结构，服务流程，并且提高服务质量、用户体验。

　　之前看到了罗辑思惟年会里说做平台都得死的言论，背后的逻辑实在不敢苟同。做平台确切很难，难的是在竞争中获得定价权从而终究垄断，有太多平台乃至不能获得平台本身创造的价值。

　　很多平台都会遇到创造的价值流失的问题，比如众多C2C模式的平台，线上用户进行检索，线下用户进行选择并交易，平台终究只负责匹配撮合，控制不了交易(即使第1次服务通过平台支付，再次的服务完全可以双方私下进行交易)，所以没法取得自己撮合产生的价值。

　　固然，选择甚么类型的服务是能否控制交易的关键，服务标准化程度较高、服务提供者可替换性较强类的平台理论上才能控制交易。

　　你的公司如何盈利?

　　公司的商业模式是甚么?

　　商业模式和盈利模式本质上是完全不同的两个概念。

　　从理论上讲，好的商业模式几近1定可以演变出清晰的盈利模式(现实的确比理论上要困难太多)，反之却未必。我更愿意把它们看成不同时期可相互转化的条件：伟大的公司1定是有清晰的盈利模式，和具有创新性、颠覆性、延伸性的商业模式。商业模式是1套完全的商业哲学体系，而盈利模式则更像是基于这套逻辑衍生出的具体表象或是实现措施。

　　很多公司都有非常清晰的盈利模式，但是却罕有创新且具有颠覆性的商业模式，这类公司的想象空间就没有那末大;即使现在盈利性很好，但是市场瞬息万变，未来怎样样就很难判断。而很多具有颠覆性商业模式的公司即使现在很难盈利，还是有很多优秀的金主愿意把资金双手奉上，由于未来的想象空间1望无际。

　　所以个人认为，如果你的公司已有了很清晰的盈利模式，这是极好的，但是你也1定要想清楚自己的商业模式是不是比行业内现有的商业模式更贴近人性，更高级，与该行业最理想的终极状态更近。