摘要：信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获得到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊1下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。
001组教练 周亚辉 | 观点
创业是“1招鲜”
在中国创业，从过去10几年的历史可以看到，最重要的是“1招鲜”—— 你只要掌握1个大招就牛了，换句话说就是单点突破 。
这个大招是甚么呢?我总结下来，就是 市场上最牛的团队组建能力 。固然在其他方面你可能也牛1点，战略、销售、产品做得好1些。但是整体来讲，最重要的还是团队要牛逼。我们将这个拆解1下，分两个纬度看：首先自己要牛逼。你到1个创业公司，可以去看看公司拿股分拿很多的人牛不牛逼(不牛逼赶快撤)。而自己牛逼就是完全靠积累了，这件事不是短时间能够上来的，那样完全不靠谱。
最后我在看Google的书， Google从不相信培训能让人进步 ，所以它1开始1定要找最牛逼的人。我1直苦恼这么多年我们做培训做得很差，想花精力做但总觉得性价比很低效果也不好，看到这本书就明白了，培训就没有做得好的，Google根本不相信培训能让人进步。
分享1个例子。之前我们公司核心管理层的进步都很慢，想办法做针对性的各种培训还是很慢，后来干脆把他们送去读中欧EMBA、长江EMBA，发现这样比自己内部弄好很多。很重要1点就是他能够在进程中获得全新的、高质量的信息。我1直在内部讲，人不是不能进步的。 人进步最主要取决于甚么呢?取决于你吸收信息的数量和质量，这是最重要的。 信息超高质量其实就变成情报了，不是普通能获得到的，得花钱买。信息不单单是数据，还包括很多软性的东西。比如你跟文化人聊1下，突然对某个东西有很多感悟，这也是信息。
4年结束战役
创业怎样让自己变得牛逼?其实现在的人创业都希望最长不超过4年就要成功，超过4年就太长了。我总结10几年创业经历， 1个组织4到5年1定要换1波人，你不想主动换这个组织都会自动换的 ，由于员工觉得干45年还不成功，赶快打自己算盘溜了。
所以我强烈建议，创业的时候1定想着4年结束战役，除非特别好的项目会值得all-in，否则世界变得太快。如果4年以内不能结束战役，我觉得fast failure也不是丢脸的事情，俗语说早死早超生。
举个例子。陌陌，最初是靠异性交友起来的，后来想把这个定位逐步淡化，做1套所谓移动版的贴吧。因而就碰上了最近冒很快的1个APP“探探”。为何很多人用探探?陌陌上约不到异性，自然跑到探探上去了，这个变化多快?陌陌刚也就两年吧，马上就面临新的冲击了。
其实刚才我讲的是悖论，人的成长要3到4年才能上1个新台阶，这个进程怎样让自己提高?这其实就是方法论的问题了。自己想一想，系统化各个纬度梳理1下，都会有很多好的方法。
不过话说回来，对本身成长来讲，我觉得勤奋是最重要的。人性是怠惰的，你自己回顾1下读书时候，老师在课堂上列了10本课外书让大家去读，能有几个同学真正全部依照老师的要求读完呢?几率非常低。还有你发现为何美容美发健身那些充值卡消费卡是门好生意呢?就是由于利用人怠惰的特点，不管甚么卡，最后平均下来20%是死钱，挣的就是这个。
所以对自己成长来讲，定1个可行的成长目标，你真的123能做到，这是对自己最大的挑战。千万不要给自己定太太高的目标，由于绝大多数人都坚持不了，开始挺兴奋的，后面坚持不了中途而废。这是1个节奏感的问题，人的成长和企业发展中节奏感都是非常重要的因素。
找市场上最好的人
牛逼团队的第2点，你要找牛逼的小火伴，这样这个公司基本就成了。所以我认为做1个企业，其他不要太差，都打60分，只要有特别牛逼的团队，成功的掌控基本在80%以上。
组建团队中最关键的因素是甚么?对1个人的判断不是主观意志决定的，很多人判断能力是偏低的，当你看到更牛逼的人，你会发现之前找的那个CTO水平很差。所以最重要的1点，是你的竞争环境。 你要以人材市场作为1个标杆，找到这里面最牛逼的人 。雷军做小米为何成功?成功绝对不在于你多牛逼而在于你对手有多烂。小米成功由于雷军找的所有的合作火伴，都是在中国人材市场里最顶尖的那1拨人，他不成功是很难的事情。
我也犯错误，总结起来就是评判都是以自己主观为准，此人不错，很好，但是会发现其他公司找的一样岗位的人，比我找的这个人还牛逼，就把这个人PK掉了。所以你1定要在这方面系统化梳理1下，1个你想做的市场，或说是1个还没有起来的市场。比如说2008年做网游，全中国没人做，那你就要把市场放大1点，对照全部游戏行业。再比如做硬件，多是很细分的1种，那你就要结合全部智能硬件的环境去看。你可以把这个市场里所有多是潜伏对手的公司，这个位置的人都了解1下，比如说CTO，这样赢的可能性才大。
创业必须知道的事
在今天创业，有几点是比较重要的。
1、 创业绝大多数是会死掉的 。你融到天使、从A轮融到B轮没甚么用，很多企业会死在C轮、D轮，太常见了。所以你要出来创业，1定想清楚，认真评估当中的风险与机会。
2、 创业对资金的需求 。总的来讲，现在比以往创业消耗的资金要大很多、快很多。我1个朋友把所有线上爆发性很强的行业叫做“黄赌毒行业”，比如视频直播之类的，1不谨慎屌丝逆袭了，3个月就月收入从0到3000万了。爆发性很强的行业对资金需求是相对很小的。但是除此之外其他的，“互联网+”正在向其他各种行业渗透，那种领域线条太长了。纯线上行业为何能够爆发?由于链条短，你只要看准那个支点，狠狠1踩，翘翘板就起来了。其他行业就不是翘翘板了，对资金消耗太大了，所以在这类条件下没有3000万别去干。
3、 找团队就像炒股票 。对人的评判是动态的评判，不但要看过去还要看未来，更要看现在的状态。由于你不是要买IBM的股票，而是要买Facebook，要找潜力股。有些人背景可能很好，但是已老了。比如创业找我做合伙人肯定不划算，由于背景好，肯定贵，但是人老了已没那个动力了。所以创业找40岁以上的，乃至35岁的人都困难，人到1定年纪以后，他能够发挥价值的东西更多是network，但是1个公司不能都是做network的人。
总之我总结自己创业的法则，不管做任何项目开始创业，单点突破我1定是选择“人”这件事。
002组教练 罗旭 | 特技
我的经历比较复杂，其实之前做的跟互联网没甚么关系。
第1份工作在地产公司干了3年，以后在媒体换了两份工作，1个是在南方都市报做了3年多，后来又在新京报干了8年，那时候除社长跟总编辑其他基本都做过。担负IDG资本私董会的教练，我想有几方面可以帮到大家。第1，如果有 关于媒体传播方面，包括资源方面的需求 ，可以来找我，由于在媒体做了很多年，当初也是在中国最优秀的媒体里，所以1些媒体的方法大概了解1些，基本中国的媒体我也都认识，可以给大家做推荐。
第2，创业者还是需要有基本的财务支持的。我自己做了8年的财务总监，对财务这块还是蛮熟习的，这对后来我融资都很有帮助，纷享销客1年内完成了3轮重要融资，基本上都是我自己来做，自己去跟投资人对接。怎样跟投资人沟通，关系的处理，应当说 从财务角度讲还是有很多经验 跟大家分享。
第3，其实我是个销售，从卖报纸，卖广告，到现在卖软件。由于我创业的领域主要是toB，还是对“面对面营销”要求蛮高的行业。所以大家对 销售渠道，面对面营销，对营销的切割，销售的体系化建设 有兴趣的话，我们也能够做1些探讨。
两位教练简单分享以后，公然课现场摹拟私董会的情势，由5个事前分好的小组就组内最关心的，也是创业进程中实际产生的问题向教练请教：
Q1：对to B的创业公司，如何做营销?销售切入怎样做?
罗旭：关于To B营销， 首先做用户定位 ，你的用户是谁? 第2要对用户做分区 ，哪些是初期用户?哪些是标准用户?后期逐渐成熟的用户?哪些是边沿用户?1定得分出来， 分出来以后要定1套策略，先做甚么再做甚么 。 由于你的资源极为有限，1开始通吃的话极有可能浪费资源。所以我建议早期先做1些早熟的用户，我们做SaaS的时候，其实1开始其实不做传统企业，由于他们对云服务，要把数据放在你的系统上，是有巨大心理障碍的。所以我们1开始是做创业公司、TMT公司，由于他们对SaaS的接受度很高，本身又有很强的好奇心，愿意尝试新鲜东西。
固然传统企业也会做1些，作为标杆客户，做成功的示范。最开始的时候CCTV就是我的客户，现在还在用，固然这是我的关系，是靠我的特殊能力弄定的，但这就为后续的成熟和成功做了示范。
第2，创业早期的时候 对每类分区用户，都要找到每个的核心诉求 。但要注意，用户 只会为1个关键点买单 ，只要某1点震动了，他就愿意买，千万不要说给1个用户提供1系列的价值。这些切割完后，企业就定位了销售方向。
第3，建设营销体系，要把营销工业化。我常常跟团队讲，要让大专毕业生跟1个博士生，卖产品的效益基本相当，这样才是成功的。如果每一个公司都要CEO去卖产品，那CEO岂不是累死了。 CEO要做的更多是把销售逻辑、标准话术、流程，和标准的公道区间设计好 。让公司的销售员拿到1套相对标准的方案，到达平均60分的销售能力，让有天赋的人到达8910分，这样全部团队的效力就会非常高，关键是这样可以复制。效力稳定下来，像做软件1样不断迭代不断扩大。所以像To B上千人的团队1定是这类方法，扩大1个团队，稳定下来到达目标效力，再扩大……1步1步迭代。
固然回到原点讲，卖东西千万不要寻求所谓的数，我曾在西安遇到1个老板卖增高鞋垫的，那是个卖东西的超级牛人，他说给我1坨狗屎我也能卖出去。但是我觉得 用数卖东西做不大，得找到用户真实的价值诉求，永久围绕价值 。你的产品创造甚么价值，用户本身的价值诉求在哪里，二者产生共振，结合在1块，这就简单了。
Q2：在企业成立两3年后，发现产品定位不符适用户刚需，这时候候该怎样转型?另外，初创阶段公司可能对公司战略、产品定位都没有想得太清楚，开创人认为可以通过不断迭代，终究让产品逢迎用户需要。到底“跑得快”重要还是“看得准”更重要?
周亚辉：你问这样的情况怎样转型，我自己是主张 如果失败了就散伙，尽可能先把所有的本钱都归于零 。CEO为何值钱?拿那末多股分?由于他选择方向了，而且在这个进程中做了各种决策。世界上难的事情常常是不需要太多人的，需要很多人的事情常常不难，比如难的东西需要科学家，而不是1堆工程师。你失败就失败，固然如果你的团队很牛逼，那就把10个人留下，各自放假，你 花3个月时间想下面的方向，然后重新组织 。
要知道现在的年轻人对股权都是很敏感的，跟美国愈来愈靠近。都会想清楚负责哪块应当拿多少股权，算得很清楚。第1个进去的工程师能拿多少，第1百个能拿多少，有相干的社会化标准，愈来愈清晰。试想如果1个团队失败了，做新的方向，这时候候需要的角色可能会有很多变化，比如原来的CTO不合适做CTO了。除非这个人学习能力很强，否则就需要重新找人。如果不是解散重来的话，原来CTO股分还放在那，新人怎样办?最后都是矛盾重重，所以我主张是最干脆还是散伙，重新再组织。
第2个问题，答案肯定是“看得准”更重要。做投资也好，做企业也好， 选择战场的能力是所有能力里面最难的 。能够看得准，节奏感好1点，有时候做快也不是好事情。举个例子，在苹果之前有N多人做过各种智能机，我买过好多，惠普之类的，但没有1个能做成功。苹果出来以后，小米随着去做智能手机反而做成了。小米找的就是做“中国的安卓”这么1个品牌定位。
就我自己的经验来讲，选择战场其实有个简单的判断方法，特别To C的这些业务，你想想这个东西会不会在心里留下1个词的定位，能不能占据你心智的位置? 如果你自己都不能用1句话把产品形态说清楚，那我觉得这个方向是很危险的，太复杂的东西常常不能够赢得用户 。
另外，关于定位，我觉得最好是之前没人做过的。现在创业成功，特别对没有资源的年轻创业者来讲，选择他人做过的方向要想成功太难了。年轻人和我这样年纪大的人，创业的思路完全不1样。我自己基本上不会做新的东西，我肯定看哪一个东西要冒头了，我就压进去砸，给它按掉。
罗旭：我补充1点，“看得准”固然重要，还有“履行力”也很重要。 很多团队看不清的缘由实际上是履行力不到位 ，由于哪怕是错的，如果1直做到位、履行力强的话也能及时知道错的地方(快速试错)。举个例子，比如说京东做全品类，刘强东履行力很强，凡客后来也想做全品类但没做成，那你说做全品类究竟是对是错?没有对错，履行力问题。 所以有时候靠谱的人会把1些不靠谱的事做成，而有时靠谱的事会被1群不靠谱的人做败。这跟人有很大关系 。
Q3：公司的业务整体增长很快，团队随着也会愈来愈大，这时候候新来的高管会分摊掉之前高管的职责和职务。有甚么好的方式可以比较平滑地让他们加入，避免产生内耗吗?
罗旭：在新京报的时候，我们曾两个月招了2000人，公司1定会面临这个问题。
这方面需要做好几点。第1， CEO1开始就要给大家灌输人材理念 。看到牛人你要很兴奋把他招来，要有很强大的内心，千万不要找比你差的人。所以找比你强的人跟你1起做事，这是大家需要认可的。
第2，你要 有1套比较好的机制 ，内部的人材要有60%⑺0%的成长空间和可能性。创业最开始你肯定得找歪瓜裂枣，这没办法的。1定得做迭代，最开始你就要跟他们讲清楚，你们要自己成长，而且还要找人不断迭代。
第3，我的经验是 团队内要充分轮岗 。千万别出现这个地方缺了谁就不转的情况。有时候这个人最开始是李逵，后来就成李鬼了，所以千万不要有地盘的意识，否则谁来了都插不进去。像我们每一年1月1号会准时轮岗，洗1把牌，大家习惯了也就怅然接受。
关于招牛人我再展开1下。牛人来首先要认同， 他要认同公司未来的愿景、战略，还有公司文化和1些基础机制 。所以像我们挖牛人，我告知他首先你肯定得自己干活，你得写代码，由于我是创业公司，不请张嘴说话不干活的人。固然我们也错过了很多这样的人，他会说我不来干这个事，必须下面有人干。那只能说明这个人还没到来你公司的时候。现在我也会请很多只张嘴不干活的人，由于我有这个能力了，他也能发挥自己的价值和作用。所以请牛人，对公司现阶段的文化机制认同也非常重要。
请牛人要有长跑的准备。我有个值得分享的经验是，公司想要挖的人，“到点就到”。甚么意思呢?未来公司1到两年想要甚么样的人，我心中是有数的，我会找IDG帮我引荐人材，但那个人不是马上挖他，现在挖不动。所以我就学习，请他做顾问，花点小钱也行，我会带着团队跟他交换、沟通，请教他。其实我更多是想告知他，我的公司在变化，告知他我今天讲的这个故事几个月后就变成真的了。这样他听着也会有感觉，他也很兴奋，终究某1天时机成熟的时候，就愿意加入。
举个真实的例子。我们当时通过IDG找了好几个CTO的备选人，还做了技术DD。我见现任CTO的时候就说我不懂，得每天泡着你。他说没问题，有甚么问题就说。我那时每月有时间就跑1趟，定期飞到深圳去请他吃饭，跟他说上个月说的事这个月已实现了。这样我们之间就构成了共鸣，而且不但是跟我，还跟我的团队达成共鸣了。后来我们拿了1轮关键的融资，当天晚上我就写了1封很长的邮件给他，说哥们儿你得帮我，我拿了很多钱，你要不来我公司肯定就死定了。他斟酌了半天说，来你们这里挺好玩的，我愿意来。我除给他股权外，工资、待遇全部按开创团队来，但其实这其实不重要，他说我喜欢这帮人，愿意在1起干。
就这样， 我们用长跑的方式，基本上想挖的人，到点就可以到，来的时候几近都是零磨擦 。每一个时期需要甚么样的人，1定是准时，来早不行，没钱养，来晚也不行。所以CEO首先要知道最牛的人在哪里，第2要有长跑的周期，提早做人材战略布局，不能等你要人的时候再去找人，这样风险是巨大的。由于来了以后会产生磨擦，彼此的理解、风格、融会度，和对团队的伤害都会蛮大。
Q4：第1个问题想问罗总，如何快速提升公司的品牌形象?第2个问题想问周总，如何在红海市场中寻觅创业产品的方向?
罗旭：这个其实真没甚么技能。最大限度地把用户服务好， 构成好的口碑，产品和用户就是品牌最好的代言人 ，其他东西都是假的。虽然有很多媒体宣扬纷享销客，但条件是你的产品真的好，用户真的觉得你好。我们有个理念是“服务即销售”， 最好的服务就是最好的销售 。营销是1个笑脸形状的服务，1个弧形，ABC3个点，最高点A、B两点分别是产品和用户，低点C点是销售，所以销售其实在下面做支持的。你的产品可以带来用户，你的用户也会带来用户，但 条件是产品可以解决问题，还有你的用户体量足够好，真的非常满意构成口碑效应。互联网时期就是口碑时期，粉丝经济时期 。 围绕这个做To B就是客户成功管理。
周亚辉：你问红海里如何寻觅方向，但我不知道你们团队有多强?我的意思就是，说实话 如果团队不强的话我不建议在红海里寻觅方向 (红海里寻觅方向是留给我这类人干的)。你得有足够的资源、经验，条件太多了，所以不太合适创业团队做。
我觉得中国未来的创业会很像美国，年轻的创业团队不会再跟风了，那样成功的概率很低。年轻人会去做创新，哪怕是略微有那末1点点差异化，或人群的定位有1点点不同。你看中国投A轮的主流基金也就那末10几家，每一个基金投1家创业公司，以后不会在这个领域同1方向再投1家了，所以同质化创业的失败几率会很大。
所以我不主张你的团队在红海里杀，太难了。我自己对过去的1些决策都非常后悔，当时非觉得自己牛逼，要去红海里闯1闯，最后虽然闯得也没赔钱，可能还挣了1点小钱，但对我来讲很亏，浪费了机会本钱和时间本钱。
但有1个办法， 能在红海里闯出1条门路的，就是找大腿抱 。中国的大公司总是甚么业务都想做，所以你如果能让他控股你，你也不当大股东，就要1点股分，能挣1点钱，你帮他做这块业务，这个机会是存在的。这是1个很奇妙的方法。
罗旭：关于红海的话题我补充1点。 竞争会产生趋同，任何行业都会越长越像，而创新的核心是制造差异 。进入红海行业以后，你要想杀出来，核心是如何在用户心智、产品，和价值创造上产生新的差异。但这个差异的生命周期是很短的，把生命周期吃透拿到红利后，又会到1个红海。比如汽车行业，福特发明了T型车，又产生了Jeep、SUV、MPV，各种各样的细分，像树1样，不断分杈。最开始创新，跟随者来了后产生同质化，你又得不断创新，所以企业本身就是创新的进程。 1旦没有创新能力了，这个行业就是红海，只要1直有创新能力，始终就在蓝海 。
Q5：创业公司如何获得种子用户?和O2O领域创业接下来1年怎样才能发展?
罗旭：坦白讲这个事也没太大技能，还是开创团队自己的判断。 第1明确自己的定位，第2，当你没有目标的时候，真的得靠自己的苦力 。 我在找种子用户的时候，其实我手上有做广告媒体时沉淀下来的客户。但是当我跟他们讲我要做SaaS的时候，他们说这事儿跟你没关系，劝我说算了，你要缺钱我们援助你点钱可以。所以我终究是用最笨的办法——扫楼，还真的扫出100个客户出来，他们会用我的产品。因而我去分析这100个客户，他们的行业散布，有甚么特点，针对这个分析其他这样的客户可能在哪里，研究怎样去和他们产生接触。最开始的时候可能真的没有甚么捷径，就是往前干。包括我自己，核心团队，现在公司做销售的1把手，扫楼这件事都是亲身扫了3个月。
真就是沿着大街写字楼扫。把100个客户扫出来以后，分析是很重要的，不能傻扫1辈子。其实最后干到100个样本不够就200、500，干到500个你发现这事情还是不靠谱那就放弃吧。
周亚辉：绝大多数人都是贪快的，所以他会接受不了种子。找种子用户进程就是冷启动强运营，这个进程很长，不但ToB业务需要种子，做社区的也是。我们之前做类似海外YY的产品，当时节奏感很清晰。但是你会发现这类产品，1上来如果打广告绝对1个死，怎样打怎样死。没有种子用户，小社团去组织产品，永久起不来。 所以1定要认真培养种子用户，并且要让种子用户覆盖更多用户 。
我们花了大概6个月时间完成的冷启动，真的是很辛苦，日活从几个人到几百人到几千人到1万人。我们定好有1万个活跃用户的时候，就在港澳台砸1把电视广告。后来跟我们的预测1样，5天时间电视广告后，活跃用户从1万涨到60万。
1个好的产品经理，好的CEO，好的团队，对种子用户的重视是相当重要的。但是种子用户怎样来?没有窍门，有几个方式。第1，你自己1个1个找，到处找。当时我们就是找了台湾原来用YY的那些用户，说在台湾现在有1个更local的产品，把这些用户真的是1个1个搬过来。等我们做巴西版的时候，略微有点钱了，会直接找1些意见领袖，给他钱，让他带着人进入。
所以我觉得种子用户这块大家可以多花1点工夫， 找1个之前做过这类强运营冷启动的运营经理 ，基本上能弄清楚。
关于O2O行业，我自己觉得有两点可以分享的。
1、如果是网络效应不那末强的O2O，如果不是滴滴打车， 砸钱没多大用，需要耐着性子去运营 。你会经过比较长时间的启动进程，这不是黄赌毒行业，不像纯线上容易爆发的业务。O2O的业务链条长，又有很多线上线下结合的，要渐渐弄，不要寻求太高。每类业务都有自己的发展节奏，脱离了这个节奏，想加速，我觉得都是吹牛逼、性价比极低。这类行动在资本多余的年代还可以弄1弄(但现在就算了吧)。今天来看的话，每一年有50%⑴00%的增长很好了。你要想清楚， 正常的创业都是4年周期的话，O2O最少做8年准备 。
2、还有1点我极不看好：除非水平特别高，否则做O2O这个行业，团队里没有传统经验的人，我觉得太危险了。除非真的是创业老手(比如像我这样水平的人可以弄1弄)，否则我觉得挺难的。
P.S. 粗略估计，本文关于老周的分享实录大概省略了上百个“卧槽”。
我们在现场看到各位CXO的参与度都很高，有的还勤奋地做了分享笔记，正如老周说的，勤奋是本身成长最重要的因素……
Moka开创人赵欧伦跟我们分享了他在IDG资本私董会上的收获：
1. 创业讲求单点突破。
2.如果选择单点突破的话，选择团队/人材作为突破点，胜率最高。
3.竞争致使趋同，创新制造差异。 企业的本质，就是不断的创新。企业只要能不断的创新，那你就永久在蓝海中。
4. 人是可以不断成长的，每一个成长周期常常在3⑷年。每一年如果定下来123，并且真的去履行，你1定可以成长。不要给自己定太高的目标，容易中途而废。
5. 培训没卵用，人的成长需要时间积淀。
笔记里还有很多分享的细节。但我觉得最有战略价值的是这些点。整体感受非常好，很感谢你们组织这样的活动。
