人们总是问我：“当1名成功的CEO的秘诀是甚么?”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样1种技能，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最好线路的能力。与普通人相比，那些令你最想潜藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为1名CEO所要经历的不同于常人的东西。
截至目前，我认为1个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置和人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰巨的。我本来以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。
过去这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个问题，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公然场合谈论这个话题，媒体上也从未出现过相干报导。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。
冒着违逆这条神圣法则的风险，我要在此试着描写1下这些心理问题，并把我自认为有效的几条对策告知大家。从根本上讲，这是每一个管理者都没法躲避的1场个人战争，意义重大。
我工作出色，但为何心情如此糟?
要想当CEO，你必须目标明确，1心扑在工作上。另外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘甘心地为你效率。没有谁在辛苦创业时就想着当个低劣儿的老板、管理1个建制不全的公司，或是制造严重的官僚风格来制约公司的发展。
要成功，就必须经历曲折。其间，难免会有很多意料以外的状态，你只要从容应对就能够了。
最难的问题是，每一个老板都必须从实践中求真知。没有哪一个培训班会教你如何当CEO，如何去管理1家公司。唯1能教你当CEO的办法就是亲身当1回CEO。这意味着你将被五花八门的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。可是，其他人只会仰仗你来给出答案，由于，你是决策者。
举个栗子
我还记得自己刚担负CEO时，1位投资人让我给他发1份“市值表”。我大概知道他要的是甚么，但不清楚这个表格应当做成甚么样，不知道其中应包括哪些内容。 这本是件小事，但是，如果我对其1知半解，以后我该怎样处理其他事呢?正因如此，我在那个电子数据表上颇费了1番工夫。
可即使你了解眼前的工作，你还是会出状态。事实证明，在瞬息万变、竞争剧烈的市场环境下，要搭建1个多层级机构并使之成为赢家实际上是件相当艰巨的事，出状态 也在所难免。如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那末平均分只有22分。这个成绩对学业史光辉的人来讲绝对是极大的心理挑战。
举个栗子
假设你的员工只有10个人，不出状态的可能性极大;假设你带领的队伍有上千人，不出状态的可能性几近没有。当公司发展到某个阶段时，出现的问题会让你百思不得其解，你不明白自己的员工怎样会有如此低能的表现。看到他人浪费无度、工作拖沓、浪费时间时，你会感觉很糟;如果你是CEO，这些现象可能会气得你茶饭不思。
如果你认为这都是你的错，那就无异于在自己已有的伤口上撒了1把盐。
不怪他人
当公司里有人发怨言时，比如说对经费报销程序不满，我就会开玩笑地把罪恶都揽在自己头上。这样的玩笑的确可笑，由于它不完全是说笑。
实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由我引发的。作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是终究拍板的那个人。中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上1任，而我却不行。
比如，如果我不能任人唯贤，那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标，那末是我的错;如果优秀人材要跳槽、销售部对产品部提出的要求不公道、或产品的病毒太多统统都是我的错，这1切都在把我逼向死路。
虽承当了1切罪恶，但我在CEO能力评估中却只得到22分，这就像1块巨石1样压在我的心头，让我喘不过气来。
太多的状态
重压之下，CEO们常常会构成以下两种毛病观点：
1、都是我的错
2、和我没关系
在第1种情况中，CEO会忧心忡忡，觉得自己必须马上采取对策。由于各种状态层见叠出，终究常常会出现两种局面：外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效率;而内向型老板则闷闷不乐，心力交瘁。
第2种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状态时，为了规避内心的煎熬，常常持过分乐观的态度，相信1切都不算太坏。他们会觉得问题其实不严重，用不着立刻地去处理。
这类给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题仍然存在，员工们会由于CEO对根本性问题和矛盾的听其自然而备感懊丧。长此以往，公司就会变成1盘散沙。
对CEO来讲，最理想的态度是既要雷厉盛行，又要保持理性。他应当果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工和他本人都会以良好的状态投入工作。
你是单枪匹马在作战
在公司堕入危机时，期望和员工们讨论公司生死存亡的大计明显没成心义。而与董事会或外界专家顾问的商谈也常常无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战。
举个栗子
3年前，我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO1职。刚1上任，1次现金危机就摆在他眼前，他不能不从3个备选项中做出痛苦的决定，我们来分析1下这3个选项：
1、大幅裁员
把他费尽心思招募进来的大批优秀人材解聘，会严重影响剩余员工的士气。
2、转让公司
将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让，会剥夺他们实现伟大梦想的机会。
3、稀释每股收益
稀释每股收益会下降员工的主人翁地位，剥夺他们的辛苦工作所创造的经济价值。
这真是个使人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们，如果你不想在虎口与火坑之间做出决定，最好的办法就是不做CEO。
贾森咨询了业内的1些顶尖人物，但终究的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展，不管选择哪条路，贾森都难辞其咎。最后，他决定裁员，解聘那些入职时间较短的新员工。
这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节爬升，员工的士气也被鼓舞起来。假设公司没能因此走上坦途，贾森就会成为头号罪人，并且要拿出新的方案 来弥补。每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说1句：“欢迎你来做决定。”后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。
当你身处这样的地步时，务必要明白1点：几近所有的公司都会经历生死攸关的时刻。
鉴于这1现象的普遍性，我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯乃至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论，1个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说，我在Opsware公司最少经历了10 次)。
心理问题之所以麻烦，是由于人们的心理世界千差万别。鉴于此，我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。
抚慰神经的良药
1、多交朋友。
虽然你不可能在辣手问题的处理上期望他人拿出有效的对策，但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交换会对你大有裨益。
2、把想法写出来。
我们是1家上市公司，所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作1团。为了让这个决策能履行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的进程使我的思路渐渐清晰，并终究帮我顺利做出了决定。
3、盯着路，别看墙
人们学开车时，要掌握的第1要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，1定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就可以安然无恙。
管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状态并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像1辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
不抛弃，不罢手
在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的动机。我曾见过很多人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解，可这些人中，没有1个人能成为杰出的CEO。
杰出的领导者会直面痛苦。无眠的永夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾历。
每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案多是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或是其他1些溢美之词，而杰出的CEO们常常只有1个统1的回答：“我没有放弃。”
胆怯与英勇只1线之隔
我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是不是有这两种特质：智慧与勇气。我的CEO生涯告知我，在面临那些相当紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。
能够正确决断自然是好，可是惟恐决策失败而产生的心理压力常常会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自1些小事。
比如，当CEO和董事长坐在1起谈论公司内的权利归属时，常常会有这样1番对话：
“谁来管理公司?”
“我们。”两人齐声说。
“谁来做终究决定?”
“我们。”
“这类状态要延续多久?”
“永久。”
“就是说你们谁也不想承当责任，所以只能让员工的办事难度 加倍，是这意思吗?”
沉默。
通常来讲，员工应当只向1个终究决策者汇报工作，这无疑要简单很多。只惋惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了1边。由于公司开创人缺少承当责任的勇气，导致每一个员工都不能不承受2次审批带来的种种不便。
更重要的是，公司在范围扩大的同时，需要制定的决策也愈来愈让人胆战心惊。当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。这不算是 个太艰巨的决定——大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在所有人——员工、记者、投资人——认为你的想法是想入非非时，你还能做出大胆决断。
正确决断需要智慧和勇气
有时候，如果摆在你眼前的是1个复杂的决定，那末你的勇气就会显得更加重要。与公司中的其他人比起来，CEO不管在技能、知识，还是在看问题的视角上都应当 技高1筹。固然，有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO，而CEO能更好地做决断，是由于他的知识储备更丰富。
当CEO面对1个辣手的问题时，如果其中1种做法只是以微弱优势取得了他的青睐，比如说，54%的多是关闭这条产品生产线，而46%的多是保存它，那末他要接受的考验将会更加严峻。
要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对峙面，他该如何应对?在没有10足的掌控、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线?如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见;如果他决策正确，也没有人会因此赞美他。
像塑造性情1样培养你的勇气
在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每次艰巨决定都令我胆战心惊。这类畏惧感始终笼罩着我，但是在无数次的磨炼以后，我学会了疏忽它。这个进程也可被称作“培养勇气的进程”。
生活中，每一个人都会走到这样的10字路口，不知该选择风光无穷却是通往毛病终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。
这类内心的挣扎在你管理公司的进程中会表现得尤其强烈，由于CEO1旦做出毛病的决定，后果会比普通人的严重几千倍。和普通人1样，CEO在出错后也会找多种多样的借口。
你每做1次艰巨而正确的决定，勇气就会增加1分。相反，你每做1次轻松却毛病的决定，怯懦就会多出1分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
在过去的10多年间，科技进步极大地下降了开办新公司所要求的经济门坎，但是打造1流公司所需要的精神门坎——勇气——始终都没有下降过。
多说几句
从年初的全民创业热，到现在的全民喊打，舆论变化，其实只在1瞬。在1个普遍缺少创业教育的国度，这是我们不能不付出的代价。
全民创富其实并没有错，错的是，我们之前的学费交的太少了。
如果说创业是1场没有止境的长征的话，对很多公司的开创人来讲，难熬时刻，现在才刚刚开始。
接下来比拼的，除智慧，更重要的是毅力和勇气。
愿你们中的每位，都是最后获胜的那个人。
