营销计划有两种，1种是“大纲式计划”，另外一种是“方案式计划”。
李叫兽见过的绝大部份市场计划是这样的“大纲式计划”。
比如北京某商场的周年庆营销计划：
以“周年大促”为核心构思创意，吸引目标顾客到来；
线下传播：地铁、公交、楼宇框架等，目标覆盖人群500W，吸引数万客流量；
线上传播：制作病毒视频、H5互动页面、公众号文章等，通过微信、微博分散，并且联系100个KOL（关键意见领袖），构成千万级传播；
媒体公关：XXXX等多家媒体，全方位覆盖报导；
微信粉丝提升5W以上。
这样的计划，乍看仿佛很有想象空间（“数万客流量”、“千万级传播”），但转念1想，总感觉少了点甚么。
到底哪里出了问题？
这类“大纲式计划”最大的问题就是：没有解决任何问题。
这个计划，仅仅是把“市场计划1般都需要做哪些事”列了1遍，但丝绝不提及我们的关键问题是甚么和问题如何解决。与其说这是1个“营销计划”，不如说是1篇“拘泥于目标细节和任务模板的轮廓大纲”，几近没法有效指点任何1个人的具体工作。
比如，计划的重要部份有1个“病毒视频”，那末请问：所有的病毒视频都行吗？病毒视频在全部计划里扮演甚么角色？要契合甚么主题？为何需要视频？
实际上，把全部计划修改1下日期和公司名，几近可以完全地套用在任何1个产品的任何1次营销行动中。
智能硬件上众筹计划、新手机发布计划、脑白金换包装计划、电影发行计划乃至炒作凤姐计划，都可以完全地套用这样的大纲模板：吸引目标顾客、线上线下联动、公交地铁广告覆盖、H5+视频病毒传播、KOL转发、微博千万级讨论……
可是，这有甚么用呢？当你把“千万级传播”加入PPT，就可以帮助全部活动千万级传播了吗？
另外一种计划是非常少见的“方案式计划”。
方案式计划是把制定计划，当作“为某个问题找解决方案”的进程，它的目标是通过1系列的营销行动来解决某个问题，而不是简单地列出“要做而未做”的任务清单。
比犹如样是前面的商场周年庆计划，有的会这样写：
作为本地最有影响力且历史悠久的商城，我们承载了当地人很多关于过去逛街的记忆，但现在大家更多地关注电商促销信息，致使我们的促销活动1年不如1年。
所以我认为，这次活动我们面临的关键挑战是：如何刺激消费者跑来关注我们的促销活动，而不是全被京东天猫的广告吸引走了。
为了解决这个问题，我认为这次再只强调“XX大促”这样信息是没用的，由于一样是“大促销”，我们本身的促销额度和广告投放量不可能超过天猫，这就没法改变我们的不利局势。
而我们真实的优势实际上是“逛街体验”，所以应当促使消费者更多关注逛街体验本身，以对抗狂轰滥炸的电商广告。
所以我建议，这次我们以“逛街就逛真正街”为主题，通过线上线下各种渠道的协同，号令消费者周末休息出来逛真实的街，以吸引他们来参加周年庆活动。
为此，各部门需要紧密配合，目标是让本市更多消费者想要逛线下店，而不是网购：
1， 文案小张：继续优化“要逛就逛真正街”这个主题文案，并且寻觅用户网购的痛点（比如没法试穿、比如不能出门过个好周末等），以制作主文案；
2， 视频创意小刘：根据文案部门提供的主文案和用户痛点，策划以传播性为优先目的的短视频；
3， 媒介部门老王：为了构成反差和撕逼效果，确保我们的广告跟电商广告在1起出现（比如公交站牌左侧是“上天猫，逛街享巨惠”，我们在右侧就是“要逛就逛真正街，共享巨惠”等）；
4， 新媒体部门小莉：联合其他线下品牌发起公关活动，跟电商撕逼。
……
实际上，我非常不喜欢“计划”这个辞汇，单纯说“赶快定1个计划”，听起来好像只是把待做事项清单、截止日期和任务目标列出来这么简单。
剩下的事情就容易了，随意去百度文库1搜，就可以看到几种典型的营销计划模板，然后再把1些时兴的营销辞汇搭配上经典的管理学原理，很容易就凑出了1个几10页的PPT。
比如这些时兴营销辞汇：“整合营销传播”、“引爆全网”、“KOL转发”、“H5互动”……
套上这些经典管理学理论：甘特图、责任制、时间节点、考核标准……
但这其实不是绝大部份企业真正需要的“计划”，只不过是1些美好欲望的罗列。而计划其实应当是达成美好欲望的方式，而不是美好欲望本身。
当1个人说“帮我制定1个计划”的时候，他真正想说的是：“我现在遇到1系列问题，能不能帮我想办法综合利用公司的资源，解决这些问题？”
而不是想说：“亲爱的，我不知道做营销的美好欲望（比如“引爆全网”）有哪些，能不能告知我1些？”
所以，甚么是“计划”？
我认为“计划”就是“设计1连串关键行动，来解决某些问题。”
与其说是“计划”，不如说是“解决方案”。（为何大纲式计划不靠谱，由于他不是针对某些问题的解决方案，乃至，它连问题是甚么都不知道。）
既然“计划”的本质是“针对某些问题的解决方案”，那末“市场营销计划”是甚么？
市场营销计划实际上是“针对顾客认知问题的解决方案”。
说的有点绕，解释1下。
我们假定企业有两种资产，1种资产是企业内的资产，比如：团队、办公室、公司现金流、产品等。
另外一种是看不见的，存在于众多顾客大脑认知中的资产，比如：“顾客觉得我们产品质量好”、“顾客在购物时想的第2个牌子是我们”等。
过去我们认为企业最重要的资产在企业内部，实际上，企业最重要的资产在企业外部，在大量顾客的认知中。
如果说财务计划、运营管理计划是用来解决企业内部资产的问题，那末市场营销计划就是为了解决企业外部“顾客认知”这项资产的问题：
“本市消费者愈来愈偏向于去电商，我要改变他们的态度。”
“消费者现在偏向于去实体店购买我们的化装品，我要让他们习惯微信购买。”
“消费者其实不认为自己需要1个智能水杯，我需要让他们意想到普通水杯不行，要换智能水杯。”
总之，你要“改变1些消费者的想法、态度和行动，从而让情况对你更加有力”，为了做到这1点，你需要制定1个营销计划。
既然“营销计划”就是“为了解决顾客认知问题而设计的1连串行动”，那末比起流行于市面的“大纲式计划”，1个“方案式计划”应当最少符合这些条件：
明确你要解决的问题
更加重视进程，而不是目标
需要针对用户设计行动，而不是自己
需要根据问题重新配置资源
1.明确你要解决的问题
任何的计划，必须说明“到底要解决甚么问题”和“如何解决问题”，如果问题其实不明确，那末任何的任务清单都毫无意义。
比如，之前我见过1个做装修的企业，看到大家都在运营微信社群，自己也要运营，但苦于不得其法。
“我的微信群，常常活跃了1段时间后就不再活跃了，怎样做可以延永生命周期？”
既然需要1个“社群运营”的计划，我们要先看看“为何你需要运营社群”。
“固然想让更多人买我的装修服务。”
既然“我们想获得更多顾客”，那末存在的关键问题是甚么？为何很多顾客没有买你的服务？是由于他们缺1个有延续生命力的社群吗？
固然不是。装修本身是10几年才遇到1次的任务，大部份人会在装修时密集关注此类话题，1旦装好了，就不再关心。
既然这样，关键的问题应当是：如何让目标消费者在想要装修的时候想到我？
而“延续生命力的社群”这个计划明显对这个问题没有帮助——等大家装好了房子，根本不会再关注装修话题了，这个时候你拼老命让他人在1个“装修”群里聊天，有甚么意义？（固然，如果是可口可乐这类延续重复购买的商品，还是成心义的。）
很多时候，我们用键盘随手1敲，就在短时间营销计划里写上了“H5互动”、“引爆全网”、“病毒视频”，就在长时间计划里写上了“微信增粉”、“延续运营微博”等，但是都忘记弄清楚到底想通过这些计划解决甚么问题。
再比如文章最初提出的商场周年庆计划，并没有说明到底现在面临甚么问题，和到底怎样解决，仅仅罗列了1些过去就做过的常规活动。
所以，任何的市场计划，必须在开头说明：我们现在面临的关键问题是甚么，为何我接下来要说的计划能够有效帮助解决这个问题。
而如果说不出这1点，那末极可能就是在做“大纲式计划”，照搬模仿1些业内的普遍做法——如果你做1件事唯1的缘由就是其他人也在做，你固然说不出“到底要解决甚么关键问题”了。
2.更加重视进程，而不是目标
很多时候，翻开1个市场计划，发现绝大部份是目标的罗列——H5传播、引爆全网、病毒视频。
不可否认，目标和欲望的存在非常重要。但最重要的是实现目标的方式，而不是目标本身。
比如“病毒视频”，其实根本不是1种视频制作方式，而是视频要实现的目标——传播量大的视频自然就是病毒视频，传播量不大的视频，即便以“病毒视频”作为项目命名，也不是真实的病毒视频。
把“病毒视频”当作传播的计划方案，就跟把“做1道好吃的菜”写进厨师菜谱1样空话和无用——“做1道好吃的菜”没法为厨师提供任何实质性指点，还不如简单说1句“多加盐”。
所以，计划应当更加重视进程，应当是对“我们该如何解决问题”的描写，而不是简单描绘美好的欲望。
毕竟，当1个人说“他缺1个推行计划”时，他其实不是“不知道营销的目标可以有多好”，而是“不知道到底应当怎样做”。
一样，我们需要1个计划，也不是由于担心“大家目标和欲望不够大”，而是担心“大家接下来的行动，缺少1个明确的指点方针”。
3.针对用户设计行动，而不是自己
大部份大纲式营销计划，常常是从企业本身行动动身（比如我要做海报、我要做H5），而不是从用户的行动动身（我想让用户产生甚么想法）。
而实际上，就像战争上的作战计划更多地需要包括“敌人的行动”而不是自己军队的行动1样，市场营销计划应当更多包括的是用户的想法和行动。
为了做到这1点，营销计划需要回答这些问题：
（1） 如果用户怎样想，情况会对我更有益？（比如开头的商场：如果用户更多斟酌线下逛街的体验，情况会对我更有益）
（2） 给用户施加甚么信息刺激，会让他们产生这类想法？（比如：告知用户“要逛就逛真实的街”并体现网购痛点，会让他们产生上述想法）
（3） 这类信息应当如何最有效转达到目标用户？（比如：本市的公交站牌）
4.符合经济性原则
甚么叫做“经济性原则”？就是你做这件事比其他人做这件事“更适合”。
比如你是1个卖“智能水杯”的人，那末平常微博活动的作用可能就很低（智能水杯是耐用品，不是像杜蕾斯那样的平常消耗品，不能依托每天互动来刺激重复性购买），你就不如杜蕾斯适合。因此集中精力1次性大范围传播的作用可能就很高。
实际上，如果我们把计划当作“解决方案”，任何解决方案都需要重新斟酌“经济性”——为了解决我的问题，有哪些价值被高估，有哪些价值被低估？
比如李叫兽团队在去年7月份刚成立的时候，想要招聘设计师，本来的1个方案是：去4A公司找优秀的设计师。
这个方案被否决了，由于不符合经济性：4A公司优秀的设计师固然不错，但其实有浪费——他们有1些能力，我们其实不需要（比如把图片做的非常复杂、华丽和精致的能力），由于我们之内容为主，要求图片清晰突出文字，不需要这么好的修图水平。同时有1些我们需要的能力，他们可能其实不具有，比如偶尔帮忙剪辑视频、做PPT等。
这就意味着，我们其实不比这些4A公司更合适雇佣这些人材。假定这个人的薪水是3W，那末最少有1.5W的是用来支付我们其实不需要的1些能力（比如高超的修图能力）。
终究我们在其他渠道找到更适合的人。
总之，任何事情都有没有数解决方案，而做方案的人必须说明为何这个方案比其他方案更加适合，为何自己公司比其他公司更合适这个方案。
再比如之前参加1个讨论会，帮1个食品想推行方案，有人提出“我们可以跟支付宝合作做线下推行啊！”
这个创意固然不错，但其实没法解决甚么问题。由于你可以和支付宝合作推行，那末他人也能够（包括你的竞争对手），你并没有说明为何你比其他人跟支付宝合作，更加有效。
一样，H5传播、微信运营、微博互动、病毒视频、线下广告等，传播方式非常多，你1股脑写到营销计划里，难道是想让资源平均投入到所有方式里？
固然不是，实际上，你只能集中资源，投入到最有助于解决你关键问题的渠道中。（比如“延续购买和关注”其实不是上文装修公司的关键问题，所以运营延续性用户社群，意义可能就不大。）
大部份市场计划，常常是描写1些美好的目标（我们要千万级传播），或罗列很多待做事项（比如21号前布置活动会场），这些固然非常重要，但最重要的是回归到我们之所以要做计划的缘由：
我们遇到了问题，现在需要设计1系列的行动，作为解决方案！
为何我认为花费大力气估算传播量，远远不如设计进程本身重要？
可能这是由于营销的本质决定的。
我认为：市场营销，既是肯定性的科学，又是可能性的艺术。
说它是“肯定性的科学”，是由于大众心理其实非常稳定，而心理学方法又如此之多，只要有足够的研究和用户洞察，你就1定能找到更适合解决问题的方案。
说它是“可能性的艺术”，是由于虽然你能够选择最优的方法，但终究的结果却常常难以估计——你确信自己设计了优秀的文案，但终究传播量是100万，还是1000万，转化率上升多少，这很难估算。
也就是说，你常常可以选择进程，但难以控制结果。
这就像教育孩子，你明确知道“让孩子上学比不上学要好”（肯定性的科学），但上学后到底能成为CEO还是甚么，你就不知道了（可能性的艺术）。
既然“营销是肯定性的科学，又是可能性的艺术”，那末自然，我们应当花费更多精力去做肯定性科学的部份（想一想具体应当怎样做），而不是都用来做可能性的艺术（忙着空想终究达成千万传播效果还是百万传播效果）。
