有人说市场部是“做物料的”（负责制作各种宣扬物料、促销礼品的）； 有人说市场部是“做设计的”（设计1些平面广告、专柜、专卖店等）； 有人说市场部是“做培训的”（培训内部营销人员和外部经销商）； 有人说市场部是“做促销的”（策划各种促销活动的）； 有人说市场部是“管品牌的”（进行品牌计划与传播）； 有人说市场部是“做策略的”（策划品牌、产品、价格、传播、通路策略）； 有人说1个完全的市场部，以上功能全部都必须有； …… 很多企业都成立了“市场部”，但每一个企业对市场部定位、功能理解悬殊，众说纷纭。 很多企业的领导人对市场部其实不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部其实不能指点销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离1线”……中国企业的市场部普遍存在职能缺位。
但另外一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指点销售”不现实。
很多市场部经理也其实不知道自己要做甚么？他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有1个完全、清晰的理解。
所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。
目前中国企业的市场部主要有3种，可用“SHI”的3种写法来概括，1是“事”场部，2是“市”场部，3是“势”场部。
“事”场部：“销售要甚么我做甚么，客户要甚么我做甚么”
“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几近所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要甚么我做甚么，客户要甚么我做甚么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。主要的工作有：
--平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。
--展现设计：产品卖场、展架、堆头设计。
--销售工具、宣扬物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。
--简单的传播：配合销售的线下广告投入。
--服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的1个培训等。
“市”场部：“市场需要甚么，就做甚么”
“事”场部运作1段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺少创造性，因而赋予其更多的职能，主要是情报搜集、市场调研、策略计划、传播企划、经销商辅导与培训等，因而“市”场部应运而生。
“市”场部的工作在传承“事”场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要甚么，就做甚么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实行。其工作表现出动态性、创造性。
“市”场部的主要工作表现为：
--情报系统：广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。
--消费者需求研究：市调、消费者访谈等。
--营销策略计划：年度营销策略
--传播企划：年、季、月度传播计划
--经销商培训与辅导：展开多项培训、编制教材、出版内刊等。
“势”场部：为未来做事
“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售事迹、利润指标服务，在很大程度上配合了1些短时间的行动，如促销手段的大量应用、鼓励“移库式销售”、热中“舞台表演”等。这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却斟酌甚少。企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业延续发展的动力。这些动力包括：企业文化、消费者爱好的品牌、独有的价值组合。
--培养独特的企业文化；
--确立品牌所代表的价值组合；
--通过传播建立有影响力的品牌。
当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真实的“势”场部其实不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。
市场部要3“SHI”俱备
1个完全的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做实事，做服务，获得销售火伴与客户的支持；也要围绕市场为中心展开工作，关注市态，与市俱进，提升事迹；同时要面向未来，铸造“企业永动机”--延续发展的核心竞争力。
市场部是长着“两个脑袋”、“3只眼睛”的怪物
市场部是1个“怪物”，有多重“性情”。市场部要有两个脑袋，1个脑袋思考如何应对现况，1个脑袋思考如何决胜未来。还要有3只眼睛，作为策略人员要1只眼睛看企业，1只眼睛看顾客，另外一只眼睛看竞争对手；作为产品人员要1只眼睛看消费者需求，1只眼睛看竞争对手，1只眼睛看技术前沿；作为设计人员要1只眼睛看企业，1只眼睛看市场，1只眼睛看设计潮流。
还有1种现象：市场部像个肉夹膜。管理者不满市场部闭门造车，好像市场部整天都在无所事事，只是看到市场部钱花了1大把；而销售部排挤市场部形而上，做活动都是在配合市场部弄花样唱戏。谁斟酌过市场部对沟通所做出过的努力呢？！当销售部谢绝沟通，延误时机，不提供精准的有关客户数据，又让市场部拿甚么来做分析呢？没有基础的数据，活动的效果预期会是怎样样的呢？
市场部可能做了很多细小的主动的或公或私的对销售部的沟通与融会，但常常没有得到回应，或很容易被疏忽或遗忘。当销售获得好的战绩时，高管们通常是大摆庆功宴与销售部举杯同贺并大加赞美，而此时,市场部可能还在办公室剪着1个个抽奖用的卡片加班到午夜连杯泡面都没吃呢！
企业的高管、销售部，你们在享受成功的饕餮盛宴时，有约请市场部吗？有真心的感谢市场部曾做出过的努力吗？成功的果实，是否是在这个时候尤不想与人分享呢？
企业的高管，销售人员需要鼓舞士气，对市场部的鼓励在哪呢？当管理者制定的市场部的薪酬与销售事迹无关时，谁来给市场部动力与销售部同舟共济并肩战役呢？
