保险行业目前面临的主要5个趋势是客户行动改变、数字化颠覆、经济放缓、低利率环境和监管的完善严苛。这将带来3大挑战：1是市场增速放慢，2是利润承压，3是竞争加重。
比如客户行动的改变，就需要保险公司站在客户的角度来思考问题，了解客户需求，去与客户进行交换，从而为客户提供更好的服务。由于客户比之前的选择更多了，就会变得挑剔；同时取得服务的渠道增加且更加便捷了，因此他们会选择更友好的产品与服务；客户取得信息的渠道增加了，也会变得更加理性。随着客户的成熟，他们也会更加关注风险和收益之间的平衡，审慎选择价格与回报之间的关系等。再如信息技术对保险行业带来的冲击与改变，1950年客户只能接受保险公司的定价，而目前客户和经纪人都能自由查看信息，通过互联网改变了保险业的客户关系管理等。因此，保险公司看待这些变化和要挟的时候1定要认真对待，找到方法，趋利避害，为己所用。承认并接受变化是企业适应新业务环境和致胜的关键。
关于挑战和变化，谁都不能准确预感未来。保险业需要具有的能力不是预感未来，而是具有塑造未来的能力，去应对未来的挑战和变化。这些能力包括以客户为中心；建立起数字化平台；积极拥抱监管，让它为你所用；深入反思，再造资管能力；和审慎拓展海外市场的5大能力。
1 以客户为中心的能力
以客户为中心需要简化产品和服务，简化给客户提供的信息，让服务变得更加简约。同时要提供解决方案，而非单纯的产品；并建立起CRM系统，即客户关系管理的系统和价值管理机制。由于以客户为中心可以带来显著的竞争优势和价值。Allstate在客户满意度方面做的非常好，它以客户为中心，关注服务质量，并以此带来竞争优势。除客户满意度，还需要有很好的员工的满意度。由于保险公司若要给客户提供高质量的服务，也就意味着也要为其雇员带来更好的满意度。
以客户为中心，就是要满足客户需求。客户有5个维度的需求：更简单的产品，更便捷的服务，更透明的产品条款，更贴心的产品服务，另外还需要更加1致的产品与各渠道服务。要满足这些需求是很难的，因此保险公司要3思而后行，先要斟酌本身能为客户提供甚么样的服务。
客户的信息就等于保单的信息，保险公司需要及时输入本身CRM系统，并从客户痛点动身，重新构想未来的客户体验。由于有时客户对产品和服务不1定感兴趣，而是对解决方案更感兴趣，比如可能不会对寿险产品感兴趣，而是需要退休后的1个好的生活状态。
保险公司也需要1个常态化的机制来确保客户价值的管理。尽量最好地利用客户信息，将客户碎片化的信息进行整合，更好地了解客户，为客户解决更多问题，积极提供解决方案。这将为保险公司带来更多业务，也会让客户更加满意。
2 创建数字化平台
数字化是1个很大的挑战，同时也是1个机遇。数字化首先表现为移动为王，其次，要善用数据，另外还需要在数字化平台上打造1个生态系统，即打造1个保险的解决方案。
在移动手机端成为互联互动技术主流的今天，保险公司需要构建面向客户、渠道和员工的互联互通的移动端口，并将这些产生的数据统1到1个数据中心，并加以利用。在产品研发、营销、销售、承保、理赔管理和现金流管理等价值链的每个环节用好这些数据。保险公司需要利用大数据创建起生态系统或生态圈。现在已有很多公司正在创建这样的生态系统。
这意味着客户需要1个住房的时候，保险公司需要斟酌是围绕着家居建立起1整套生态圈，比如结伴房地产建筑公司、设计装修公司，提供按揭的银行或保险公司等，还是说仅仅销售家庭的火灾险，或仅提供按揭贷款？用安乐保险来举例，它是1个很大的健康险公司，通过战略投资和并购，打造强大的医疗产业生态圈。
3 积极拥抱监管
任何1个行业都在抱怨遭到过度监管，我们常常看见很多机构花了更多的时间去对抗监管。但对每家公司来说，都需要积极拥抱监管，让它为你所用，这才是积极拥抱监管的关键，而不只是寻求监管的漏洞来套利或砍减本钱。另外很重要的1点就是通盘要去斟酌质量服务风险和定价，也就是通盘问虑监管的那些要求，来实现其和收益之间的平衡。
在某种意义上，虽然监管是1种负担，但是我们需要用积极的眼光看待他。由于监管可让全部行业更透明、竞争更加公平。因此，首先需要全面理解监管，了解监管要求和每一个人的职责。其次要了解监管如何影响业务模式和战略，如何影响企业经营模式，还要了解它的惩罚与制裁是甚么。因此，积极拥抱监管让它为你所用，首先要努力实现合规，另外能够发展业务。通过完善内部管控框架去避免和防范风险，从而下降本钱。合规部门要与业务部门1起合作，让全部流程更加流畅，在应对监管的时候节省更多时间和本钱。
4 深入反思，再造资管能力
寿险行业需要斟酌资产真个配置，首先很重要的是审视资产全景图；第2是要平衡风险和收益；第3是建立起多元组合管理。投资要基于对可投资产品的全景分析。
另外，最近几年来保险公司在并购方面非常活跃，不断抢占新闻头条，比如平安收购深发展、安邦在伦敦收购了1个房地产项目等。2015年共产生31次险资举牌。这些行动体现了险资对外部环境的应对和对价值创造的渴望。
由于经济新常态下信誉风险频发、资产荒和低利率环境带来挑战；同时监管更加严格；金融市场改革激起了更加剧烈的竞争。所有这些因素让从资产中取得真实的价值变得愈来愈难。因此保险公司在资本市场举牌的背后，有着寻求高收益、多元化配置、布局综合金融、或建立生态系统和上下游能力的强烈需求。这也致使中国险资的资产配置中股权和单1股票投资占比太高的现象。中国的保险公司在资产配置中股权到达23%，德国只有7%，英国只有15%，美国是12%(其中包括8%的关联公司股权投资)。可以看出美国、德国的险资配置中债券是最主导型的。
固然中国资产配置当中股权配置太高可能有内在理由。但是我们需要明白，如果单纯寻求高收益的投资，且没有实现很好的风险与收益之间的平衡，那末会有很大的风险。比如曾美国Executive人寿公司因以高于行业平均10倍的水平配置高收益债券而致使破产；Mutual Benefit人寿公司也因两倍于行业平均抵押贷款水平配置资产而饱尝苦果。80年代日元升值的时候，很多日本企业“收购美国”也是因此而遭受了滑铁卢。
因此，如果你把所有鸡蛋或大部份鸡蛋都放在同1个篮子里头，你就出错误了。所以要做战略性的投资。比如安乐保险通过战略投资和并购，打造了强大的产业生态圈，这个时候，如果妥善计划审慎事实，股票投资可助力战略实行，有效创造价值。在全部进程中不断增加其他资产，让新增资产和原有资产构成1种协力，从而增加收入的同时，提升全部业务的安稳度。
5 审慎拓展海外市场
中国政府在鼓励中国的企业到国外去投资，走出去，让中国公司走向国际化和全球化，而且去加强中国企业的能力和中国行业的能力，这对中国经济也是有益的。这需要企业理解海外市场，并认识新资产种别在各个国家和地区的差异性。这些都需要人材来作为后盾，因此需要有人来理解不同市场，用当地语言来沟通。同时，也需要稳扎稳打，逐渐投入。并做好失败的准备。
拓展海外市场，可以从1笔小投资开始，1旦出现失误，全部公司不会遭到特别大的影响。虽然大家都梦想着成为1个全球性的企业，但是我们很少能看到真正算得上是全球化的公司。虽然，华为、联想、海尔等1些中国优秀的企业已在国际市场上大放异彩，但是国际大型保险公司在本土之外的市场很少有机会占据前3名的市场地位。比如AIG、安联、安乐、大都会保险、保诚、苏黎世等主要还是在本土市场是非常强的，它们可以说是国际化的公司，但是其实不能成为1个全球化的公司。
同时虽然在1些较小或发展中的国家和地区，外资保险公司也能领导市场，但是在较大的成熟市场却很难进入市场前10名。因此，中资保险公司想要在瑞士、美国、欧洲等市场做到这1点是非常难得，代价非常高。
国际化的不同发展阶段对企业内部能力有着不同程度的需求，因此中资保险公司向海外投资的时候需要斟酌本身具有的能力，比如是不是有很好的国际化管控能力？在国外决策的能力如何？人力资源管理系统是不是能建立国际化运营的有效团队？品牌管理如何？本身风险管理能力是不是具有等。
最后，每一个保险公司从业者都需要自我审视：您是价值创造者？还是价值毁灭者？你是不是专注于客户来确保你的公司以客户为中心？你是不是能够建立起所需要的平台，从而能够跟其他竞争对手竞争？你是不是能够积极的拥抱监管让它为你所用？你是不是会重新思考并重塑资产管理的能力？你是不是在海外进行拓展的时候实现多元化？如果能做到这些，全部流程就会流畅地运转。你可让你所在的公司变得不同。
(本文摘编自博客纳(Hans-Paul Burkner)在“第115期中国保险大讲堂”上的演讲)
