洛华
习近平总书记指出，“创新驱动实质上就是人材驱动”。车险作为各大财险公司重要险种，在转型升级的重要关口，必定对车险人材开发有着更加迫切的要求。纵观行业特别是在新1轮改革中具有范围和盈利优势的主体，都始终把车险人材开发作为战略基点和第1动力，通过增进管理创新、技术创新和生产率提高，增强车险可延续发展的内生动力。
拓宽视野
在2015年10月举行的首届保险业人材发展高峰会上，保监会副主席周延礼指出，“人材是第1资源，要尊重劳动、尊重知识、尊重人材，尊重创造。”和以往相比，车险愈来愈综合了知识、技术、智力等多方面的因素，人材对车险经营愈来愈突出，更是在未来更加复杂多变的竞争情势中能否取胜的决定性因素。具有1流的车险人材，就具有了竞争的主导权。
第1，建立人材是第1资源的战略思惟。和寿险业相比，特别是基层机构，财险业不论是管理人员、销售人员还是理赔客服人员，专业能力要求更高，培养的周期更长。中小公司常常受制于能力建设的瓶颈，车险人材科学开发仍处于摸索阶段，除从行业“挖脚”以外，在内部缺少必要的人文、科技和学习环境，缺少高端人材的引领，这也是部份中小公司在商车改革以后，范围增长和效益经营日益艰巨的重要缘由之1。大公司在费率精算上的优势，在互联网技术方面的率先利用，和对优良销售渠道的垄断，中小公司1以贯之地跟随、模仿已失去了市场环境的保护，在转型升级方面的差距也愈来愈大。创新人材开发对大公司保持领先优势成心义，对中小公司更是上升到生死存亡的高度，亟须真正建立“抓车险经营优先抓人材、抓人材重在创新人材开发”的主动意识，将人材开发作为1项长时间工程，立足自主创新，以人材开发来实现逐一击破，努力构成从个别领域向全局辐射的竞争优势。
第2，要营建有益于人材开发的内部环境。尊重人材、珍惜人材、爱惜人材、善待人材，这不但是1个停留文件上、讲话稿中的理念，更要融入到每名管理者、每名员工的心中。车险不但是财险最主要的范围险种，是中小公司易于构成范围的险种，也是左右效益经营的核心险种。经营车险的公司，不重视车险人材开发，必定死路1条。要将这个危机意识从管理层向全员传输，立足于行业发展大格局和竞争情势的新变化，遵守、尊重车险业的发展规律和人材开发路径，把人材作为车险创新的核心推动力，将文件中的尊重人材，转化为管理中的尊重知识，落实到考核上的尊重劳动，为车险各个流程岗位人材辈出营建良好制度环境、工作环境、生活环境。
第3，要大力培养博览型管理人材。对客户而言，车险产品是1套个性化风险管理和享受便捷服务的方案；对公司来讲，车险管理则是1套基于大数法则下实现盈利的经营体系。因此，具有宽阔视野和丰富1线经营的管理人员相当重要。新的车险定价模型、移动互联网技术、中介渠道发展，特别是行业微利的天花板，这都需要强化车险各条线之间的协同意识。作为管理者，必须对影响车险经营的各个环境有所了解，从管理者本身做起，成为站在行业前沿、具有全局性视野和专业能力的引领型人材。当前中小公司的车险管理人员，更多的来自于1线理赔人员的提拔，缺少宏观环境、销售渠道、产品定价和财务核算方面的知识，也就是说缺少复合型管理兼具技术特长的人材。
推动内部活动
车险专业人材分类愈来愈细，但专业之间的相互融会、渗透也愈来愈明显。人材结构和组织结构的条块化，虽然有助于管理的专业化，但是在成熟的业务规则指点下，在移动互联和大数据的支持下，成为1名条线专家其实不需要更长的时间，关键在于对车险经营全流程的了解，将条块工作融入到车险经营的大局中，推动专业岗位的有序活动，服务好全局性车险业务的转型升级。
首先，要突破流程边界。就车险全流程来讲，有销售、承保、理赔和服务等，各个流程之间还有不断细分的环节，比如理赔流程中，前后有查勘、定损、核价、核损、理算等。这些环节之间既有相互配合支持，也有相互束缚提示的作用。就保险责任来讲，1件理赔给付，触及财产损失、意外伤害、医疗给付等。强化市场应对的效力，强化整体盈利能力，就要撤除各个流程、各个环节的边界，通过内部的整合，破除销售环节只关注保费收入和销售费用，承保尽量控制高风险业务流入而忽视了保费的范围。从人材的内部活动入手，1方面提高岗位之间的配合协作能力，另外一方面也是服务于员工长时间职业计划。
其次，要突破技术边界。跨界思惟、开放合作是现代管理体系的重要特点，行业将超出行业界限，企业要超出企业界限，专业也必定超出专业界限，这些都是车险适应更加复杂多变的外部环境的重要手段。细分车险专业技术，很难清晰地界定财务、精算、理赔、定价方面的技术边界，相反这些数据相互依存，车险人材开发必须要有混合跨界的人材思惟，围绕财务、精算两大终究指标，强化各方面数据的综合分析、预测和指点作用，在技术人材的供给结构要从单1结构转向跨界混合的多种人材结构，把技术边界转化为技术协作。
第3，要突破层级边界。这里的层级有机构设置上的层级，车险经营与其所在公司1样，1级、2级、3级、4级机构，管理从宏观到微观；有职务上的层级，办事员、主办、主管、经理等。层级的核心就是分层管理、逐级授权，从风控的角度来讲是正确的，1般来讲，上级公司比下级公司更专业、领导比员工更有责任心。但随着移动互联网技术的发展，管理向上集中、服务向下延伸已成大趋势，基于大数据下的管理规则的模块化，需要重构车险运营模式、业务流程、管理机制和工作方式，建立低耗散、零距离、无障碍的信息交换平台，避免管理决策的失误，有效整合各层级资源、知识和能力，同时也买通人材提升的通道，实现在同1个标准下的人尽其才。
强化外部互动
能否主动吸收公司、行业之外的人材资源，服务于公司长时间战略，服务于补齐短板，拓展全局性人材供给新思惟，是深层次人材开发必须直面的问题。除引进人材外，还在创新思惟，让更多的社会资源为我所用。
第1，发挥社会化智库的作用。对中小车险公司，要在公司内部快速培养优秀人材其实不容易，从外部引进人材，又缺少足够的薪酬吸引力。从资源的社会化来说，未来的很多专业人材，不再依附于某1个企业，比如律师、互联网专业人材，而是凭仗其专业能力，同时服务于多个保险公司，成为社会化同享人材。车险公司要善于与社会人材打交道，突破人材所有制的局限，不求人材所有，但求为人材所用。借助于外部资源和外脑的参与，适应当前发展，并下降经营本钱，提高人材运作的效力。
第2，加快渗透移动互联。传统的人材开发更多的是引导和支持团队成员与周边工作业务相近、工作背景类似的其他成员保持联系，就是我们常说的“比学赶帮”，沟通范围狭窄、对象单1。为了克服上述问题，不但要强化人材的团队协作意识，还要提高人材在互联网背景下的知识学习、信息沟通、协作配合能力，推动网络教育、远程辅导、在线支持等，提升全部公司的合作创新水平，让人材在不断实践中得到学习成长的机会，也增进管理者更好地发现和解决问题。
第3，用人工智能来优化配置。蚂蚁金服保险事业部总裁尹铭说，在辨认骗保案件方面，“人工智能技术在此时就发挥了重要作用，技术人员设置了80多个风控模型，上万条风控规则，以辨认骗保行动”。而这些工作，依赖于最专业、最强责任心的核赔人员也常会顾此失彼。和银行业相比，保险业在自助服务上仍有较大的差距，1方面受行业对新技术未广泛利用所影响，另外一方面也因车险需要现场服务的特殊性所制约，但人工智能是1个大的方向，保监会对全行业车险数据进行集中，就为保险公司节省了数据分析类的人材，减去了建模的难度，将高端研发型人材减配至利用型人材。而通过基于大数据和GPS的现场调度，让以往需要理赔经理来实行的工作，交给了电话中心的专员，理赔经理可以从事更加专业的技术。
实行科学鼓励
受本钱投入和人材观的影响，许多车险公司的人材资本与收益与相背离，人材资本价格与其实际价值相背离，致使1线优秀人员跳槽频繁，或是责任心不强。
首先, 建立人材资本优先投入观念。有专家分析，人材投资在农业经济时期是“加数效应”，在工业经济时期是“倍数效应”，在知识经济时期是“指数效应”。1名优秀的承保、理赔人员，通过风险辨认，可以为公司主动避免或挽回10万、百万计的损失。但是很多车险公司在人材资本投入上存在两个偏向：1是重销售轻理赔，由于销售面对的市场竞争，有销售就没有保费，而理赔有着成熟规则，经太短期培训人人都会做；2是重上层管理人员轻1线经营，认为管理层不可替换，而在当前就业环境下，不怕招不到1线人员。
其次,完善人材评价鼓励机制。构建“尊重劳动、尊重知识、尊重人材、尊重创造”的综合评价体系。在工作中，常常发现1个很奇怪的现象，1些核保、核赔人员工作非常轻松，点点鼠标就行，除非产生了重大责任事故，比如说核赔过的案件，被稽核出严重过失，否则，许多不公道的赔付很难发现。下降赔率率，用必须科学应用大数据手段实现人材管理进程定量化、结果可视化，对人材价值创造进程及经营绩效进行客观公正评价。在此基础上，理顺薪酬鼓励和员工提升淘汰机制，将员工贡献与鼓励紧密挂钩。
第3，关注人材的自我实现。在1个好的鼓励体制，应当是优秀人材去做渠道经营，去做1线查勘定损，由于这两块是车险基层机构的效益所在。在建立科学、量化的考核体系中，这也应当是两个最核心的环节，也是享受最高收入待遇的，事实上两个又是跳槽最频繁的。根据马斯洛需求理论，首先解决的是生理和安全的需要，还要关注人材的尊重和自我实现的需要。但了解到的是，许多优秀人材离职的缘由，虽停留在生理和安全的需求上，对保险公司来就，也通过尊重和自我实现，来弥补前二者的不足。
