2018年，孩子王没有放慢扩张的脚步，但与此同时也在寻求一些真正的颠覆性的变革——数字化。

新零售不能只分配差价2009年，我们把五星电器卖给全球零售连锁商百思买以后，就开始做孩子王。孩子王之前的八年，我们以长江流域为主，在中国18个省，开了199家店，店铺也开始升级到第六代。

当时从家电领域切换到岁人群以后，我们想做大店，单店面积5000平米以上，结果发现这是一道没有答案的题目。零售行业最经典的三个要素是流量、单价、成本，而5000平米以上的业态只有两种：一个是沃尔玛、大润发之类的大型商场，二是做家电的。单价低的大卖场流量够，流量不够的家电单价高。

比如南京有700万人口，一年新生6万多小孩，

分布范围非常广，而单个门店的辐射范围又有限，如何大量出货，是非常难解决的。

最后我们找到了一个全新的解决方案，在流量、单价、成本的经典公式上加了两个参数：一个是频率，所以孩子王今天基本上100%都是会员；另一个是基于数据挖掘的创造满足，就此解决了面临的困境。

以前我们做家电，赚钱方式都是基于竞争模式下的差价分配。而我们定位为服务商，是基于分享模式下的价值创造，除了参与差价分配，还有机会基于深度服务创造增值。

所以今天的孩子王已经不是零售想唱就唱商，也不是渠道商，而是“中国新家庭全渠道服务商”。我们所有的线下门店，基本上都在10万平米以上的大的一站式生活场景中，成为这个城市儿童的线下社区。我们跟一般母婴用品的店不一样，很大，但不完全卖货，做的是商品+服务+社交，汇集以新家庭为中心的各种关系。

什么才是真正的全渠道？我不怎么同意全渠道的说法。现在的全渠道，就是简单的线下到线上弄一个，线上到线下弄一个，这是典型的渠道思维。很多人为了做全渠道，造成自己互搏。问题在哪里？线上线下是两套用户，两套班子，两套成本，都是一个公司的，互相都很了解，打起来就互相击打对方的软肋。

孩子王97%的订单来自于会员，但对于线上的订单是非常排斥的。孩子王最早也做了线上商城，做了三个月以后发现，线上的订单到最后一定是死路一条。因为垂直领域的电商不像大平台SKU特别多，所以客单价不够高，同时母婴有很多的细分领域，订单离散，效率一定低。现上用户端的两个需求越来越迫切：一是希望价格越来越便宜，二是刚下单就恨不得马上收到货，你如何在这两点上去跟天猫京东较量？

说白了，一件事情能不能持续，最终还是看效率，线上线下都回避不了效率问题。通过我们实践下来看，确实是线上线下融合效率最高。而融合的点在于，两个渠道的用户重合度有没有超过80%？如果超过了，就是一套用户。一套用户是全渠道最根本的标志。一套用户、一套库存、一套班子、一套成本是解决线上线下互补的关键所在。

为什么我们的店里好像没什么人？我们更愿意把全渠道理解为数字化，数字化的底层是分享、共享，如果不能用数字化的手段，无法产生状的连接，就是孤岛，效率就是低的。

我们全渠道或者数字化的目标很简单，解决三个问题，随时随地、实名、贴切。一定要是实名，如果不知道你是谁，不管来自线上还是线下，我们宁愿不服务，所以孩子王是会员制企业。

我们的解决方案很简单，就是在消费者数字化之后，利用科技力量，开展服务。如果能够把基层导购的服务做到数字化，根据用户需求提供相应服务，就简单多了。

当然这个事情也不太好做。一般企业都有营销费用，通常是从销售额的预算中拿出几个点分配给市场部。而孩子王的做法是把绝大部分资源放在了5000多个育婴师上。让他们在和用户接触的过程中，根据用户需要去分配。我们内部有一个体系，作为后台输出专业育儿知识，再集中一些育儿专家，开展线上座谈，差不多覆盖100个城市。

我们一个店，进去以后好像没什么人。但孩子王店长的上可以看到这家店所有的用户，点进去，他在店里买过什么，一目了然。

为什么非要会员签到？目的是让他感受到这家店专门为他服务，签到之后显示出来的产品是为他定制的产品、服务。另外，育儿师很快知道她的用户来了，可以去服务。

真正的精准是什么？和用户实现点对点的数字化连接。用户已经是数字世界的人，如果不能用技术去推动，不能用数据去生产，你的维度就不够高。