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比如南京有700万人口一年新生6万多小孩

发布时间:2019-03-18 10:05:39

2018年,孩子王没有放慢扩张的脚步,但与此同时也在寻求一些真正的颠覆性的变革——数字化。

新零售不能只分配差价2009年,我们把五星电器卖给全球零售连锁商百思买以后,就开始做孩子王。孩子王之前的八年,我们以长江流域为主,在中国18个省,开了199家店,店铺也开始升级到第六代。

当时从家电领域切换到岁人群以后,我们想做大店,单店面积5000平米以上,结果发现这是一道没有答案的题目。零售行业最经典的三个要素是流量、单价、成本,而5000平米以上的业态只有两种:一个是沃尔玛、大润发之类的大型商场,二是做家电的。单价低的大卖场流量够,流量不够的家电单价高。

比如南京有700万人口,一年新生6万多小孩,

分布范围非常广,而单个门店的辐射范围又有限,如何大量出货,是非常难解决的。

最后我们找到了一个全新的解决方案,在流量、单价、成本的经典公式上加了两个参数:一个是频率,所以孩子王今天基本上100%都是会员;另一个是基于数据挖掘的创造满足,就此解决了面临的困境。

以前我们做家电,赚钱方式都是基于竞争模式下的差价分配。而我们定位为服务商,是基于分享模式下的价值创造,除了参与差价分配,还有机会基于深度服务创造增值。

所以今天的孩子王已经不是零售想唱就唱商,也不是渠道商,而是“中国新家庭全渠道服务商”。我们所有的线下门店,基本上都在10万平米以上的大的一站式生活场景中,成为这个城市儿童的线下社区。我们跟一般母婴用品的店不一样,很大,但不完全卖货,做的是商品+服务+社交,汇集以新家庭为中心的各种关系。

什么才是真正的全渠道?我不怎么同意全渠道的说法。现在的全渠道,就是简单的线下到线上弄一个,线上到线下弄一个,这是典型的渠道思维。很多人为了做全渠道,造成自己互搏。问题在哪里?线上线下是两套用户,两套班子,两套成本,都是一个公司的,互相都很了解,打起来就互相击打对方的软肋。

孩子王97%的订单来自于会员,但对于线上的订单是非常排斥的。孩子王最早也做了线上商城,做了三个月以后发现,线上的订单到最后一定是死路一条。因为垂直领域的电商不像大平台SKU特别多,所以客单价不够高,同时母婴有很多的细分领域,订单离散,效率一定低。现上用户端的两个需求越来越迫切:一是希望价格越来越便宜,二是刚下单就恨不得马上收到货,你如何在这两点上去跟天猫京东较量?

说白了,一件事情能不能持续,最终还是看效率,线上线下都回避不了效率问题。通过我们实践下来看,确实是线上线下融合效率最高。而融合的点在于,两个渠道的用户重合度有没有超过80%?如果超过了,就是一套用户。一套用户是全渠道最根本的标志。一套用户、一套库存、一套班子、一套成本是解决线上线下互补的关键所在。

为什么我们的店里好像没什么人?我们更愿意把全渠道理解为数字化,数字化的底层是分享、共享,如果不能用数字化的手段,无法产生状的连接,就是孤岛,效率就是低的。

我们全渠道或者数字化的目标很简单,解决三个问题,随时随地、实名、贴切。一定要是实名,如果不知道你是谁,不管来自线上还是线下,我们宁愿不服务,所以孩子王是会员制企业。

我们的解决方案很简单,就是在消费者数字化之后,利用科技力量,开展服务。如果能够把基层导购的服务做到数字化,根据用户需求提供相应服务,就简单多了。

当然这个事情也不太好做。一般企业都有营销费用,通常是从销售额的预算中拿出几个点分配给市场部。而孩子王的做法是把绝大部分资源放在了5000多个育婴师上。让他们在和用户接触的过程中,根据用户需要去分配。我们内部有一个体系,作为后台输出专业育儿知识,再集中一些育儿专家,开展线上座谈,差不多覆盖100个城市。

我们一个店,进去以后好像没什么人。但孩子王店长的上可以看到这家店所有的用户,点进去,他在店里买过什么,一目了然。

为什么非要会员签到?目的是让他感受到这家店专门为他服务,签到之后显示出来的产品是为他定制的产品、服务。另外,育儿师很快知道她的用户来了,可以去服务。

真正的精准是什么?和用户实现点对点的数字化连接。用户已经是数字世界的人,如果不能用技术去推动,不能用数据去生产,你的维度就不够高。

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